乃村工藝社さんでは、2023年から2025年の中期経営計画にて、事業貢献の礎として「個の力を発揮する働き方に挑戦する」と書かれていました。どのような背景から事業戦略と、人事戦略が結びついたのでしょうか。

人財育成協議会については、開始から8年目を迎え、ある程度の成果もでてきております。専門職としての教育は進んできましたが、一方で、いわゆる「ビジネススキル」に課題があると考えており、ビジネススキル系の研修を導入しました。まだ導入したばかりですので、これから、より我々らしいスタイルで取り組んでいけるよう、PDCAを回しながら、継続的に取り組んでいきたいと考えています。それが、直近の新しい研修プログラムですね。

乃村工藝社さんは就活生や中途からも人気の会社ですが、それでもなお、人財育成に力を入れよう思われるのはなぜでしょうか？

前島：私たちは、空間創造のリーディングカンパニーとして、「優秀な人が応募してきてくれるから、それでいいだろう」とあぐらをかくわけにはいかない、という緊張感は、常に我々の中にあります。これだけ時代が代わりゆくなかで、従来型の「師匠を見て技術を盗め」という指導法では、立ち行かないはずだと。

現に、職人の現場では人財不足が深刻化しています。2023年、建設業界における有効求人倍率は5.07で、平均と比べて5倍も人手不足となっています。いま、建築、施工の現場に来たいと言ってくださる方が減ってしまっている。その中で乃村工藝社はまだ応募者がいてくださる段階ですが、このまま鷹揚としていたら、いつか人が来てくれなくなるかもしれません。

こういった流れもあって、現場の技術だけでなくビジネススキルも学べる新しい研修プログラムを導入したばかりです。こういった人財育成をした結果、どのように投資対効果が現れていくかの測定については、次のステップへの課題ですね。

続いて、乃村工藝社さん特有の施策である、フレキシブルエリア、リセットスペースなど「場」に関するお取り組みについて、概要を教えてください。

伊藤：乃村工藝社には、新しいスタイルのオフィスがいくつかあります。特に「リセットスペース」と名付けられたエリアがオフィスに2つあり、この2つ目については「Unique Park」とし、多様な働き方を実現できるよう、また、環境面での配慮など、社員発想ならではの面白い試みを取り入れています。

たとえば、あえて角材をそのまま活用したベンチは、必要であればそのまま搬出し、資材にできるような仕掛けもしていて、この空間全体が使用木材100%フェアウッドを実現しています（フェアウッドとは、一般財団法人地球人間環境フォーラム、国際環境NGO FoE Japanが提唱すしている、伐採地の森林環境や地域社会に配慮した木材・木材製品のことです）。

他にも、「ユニーク・ピーポー・セレクション」というコーナーでは、自分よりユニークな人を数珠つなぎに紹介していく他己紹介ツールで、社員同士が部署を超えて知り合うきっかけを作っています。コロナ禍で、在宅勤務も増えましたが、このコーナーを見る為に必ずここに週1回はくるようにしている。といった声もあり、社員の交流のきっかけづくりやエンゲージメント向上に寄与するとても良い取り組みだと思っています。

また、スープストックトーキョーさんの商品をランチに食べられるようにしたかったのですが、そういった自動販売機はなかったので、自社で購入し、自分たちで直接商品を仕入れて販売しています。他にもオリジナルの自動販売機や、角打ちスペースもあり、カジュアルに議論や打ち合わせができたり、終業後に社員同士がコミュニケーションをとる場として活用されています。さらに、リセットスペースでは社員の実験的活動の発表の場として、産官学連携の取り組みとして、無垢材等を用いて内装空間が人にもたらす効果の実証実験をするためのスペースを設置したり、単なる個性的な場というだけでなく、制作物を試す”ラボ”の役割も果たしています。私達は決まった「商品」というものを持たない会社ですが、今はこのリセットスペースが「企画を含めた商品」として、ショールームの役割を果たしており、多くのお客様に来て頂いています。この空間は、会議スペース・ラボ・ショールーム・社員交流の場と、様々な役割を担っていると思います。

前島：このリセットスペースを創るときは、社員の声をなるべく取り入れました。コアメンバーが中心となって企画から設計、施工まで、総計100名以上の社員が参画しています。システマティックに公募する仕組みがあるわけではないのですが、社員がこういった取り組みに対して、自発的に参画する文化がありますね。みんなが前のめりになって「こうしたらいいと思う」「私なら、これができる」といった意見が集まります。
乃村工藝社の行動指針の中に「随所に主となる意欲」というものがありますが、このプロジェクトはそれを体現していたと思います。
昔から、やりたいと思った仕事を自分が取ってきて良い、という風潮があるため、やりたいけれども足踏みする、といったことは少ないように思います。

伊藤：それこそ、中期経営計画の策定においては、役員だけのクローズな場でも作れるとは思いますが、巻き込みが甘いと実行時点でうまくいかないケースもあります。その為、次世代育成も踏まえ、ある選抜メンバーを指名し、そのメンバーを中心に、多くの人を巻き込んで進めています。現在の中計は、タスクの実行メンバーも含めると計300名近くが関与しています。現在、人事制度についても現場を巻き込みながら構築中ですが、人事制度こそ、社員のみなさんがこれから実際に使っていくものですから、制度についてリリース前に積極的に多くの声を聞くべきだと思っています。

昔はもっと、人事制度については人事部だけで決めていく、という時代もありました。しかし、そうすると制度を刷新しても誰も活用せず、形骸化する事例が見られた。そこから、今のどんどん人を巻き込む仕組みに変わりました。

300人を巻き込んだということですが、どれくらい権限委譲はできているのでしょうか。

前島：たとえば、中長期経営計画を社員のみなさんへ発表する場づくりにおいても、「東京と大阪で開催する」ということまでは知っていましたが、それ以上の中身は社員に全部任せていました。極端な言い方ですが、私は発表の当日、指定された場所に行っただけです。何でしたら、私自身も発表を楽しむ側でした。

ここまで権限委譲したのは、中長期経営計画のプレゼンは役員が満足するための会ではなく、社員のための場だからです。我々が口出しをするより、自分たちのためになる発表を考えてもらうことで、よい場になったと思います。

「誰が、どのタイミングで、どういう話をすれば、みんなが中長期経営計画に納得してくれるか」を社員自身が考えて実行するからこそ、インパクトが生まれたと思っています。実際今期のサーベイでは、ミッションビジョンへの理解度・共感が90％近い数値結果となり、私たちも驚いています。

そこまで「みんなの声を取り入れる」ことが自然と文化として根付いている乃村工藝社さんにおける課題をあえて挙げるとしたら、何でしょうか。

前島：そうですね……スピード感でしょうか。みんなの意見を聞くということは、それだけ決定が遅くなるということでもあります。根回しと言うよりはヒアリングですが、本当にさまざまな意見を集める。乃村工藝社の業務は管理部門と現業部門に大きく分かれるわけですが、その間を取り持つことも多いですね。

「現業と管理の風通しを、もっとよくしたい」という提案が入ったのは、前回の中長期経営計画を作っていたときでした。若手からの声でしたが、我々もそれを重く受け止めまして。新しいことを始めるときは管理部門・現業部門を両方招いて、フラットに議論しながら企画を作っていく流れを作りましたね。

その結果として、何事も両部門の意見を聞いてから動くので決定のスピードが下がっているのかもしれませんが、メリット・デメリットを踏まえても、今のように部署を超えて話し合える制度を持つほうが、乃村工藝社にとってはいいのではないかと思っています。

伊藤：現在、人事制度の構築プロセスでは、役員同士のワークショップを開き、その後に現業の方からの声も聞き、相互の間を調整しながら進めています。そういった場を設ける事により、闊達な議論の土壌が生まれるように思います。「納得感」がとても重要だと思っていますので、社員が楽しんで取り入れてくれる仕組みを今後も作っていきたいです。

人事の様々な施策やエンゲージメントについては、ここ3年間継続的にアンケートを集計しています。まだまだ道半ばですが、最終的には「この施策をやったから、エンゲージメントがこう上がる」といった関係も明らかになるとよいですね。

どうしてそこまで、若手から中堅社員も巻き込むのでしょうか。

前島：次の次の経営者を育てたいからです。上層部を見ていただいて「あなたたちが、トップ層になったとき、こういうことをやるんだよ」という姿を継承したい。中長期経営計画では70以上のタスクをリストアップしました。これは、まさに若手から中堅の社員が抱えている「これを乗り越えないと、社として成長していけないよね」というボトルネックのリストでもあるわけです。

それを提案してもらうことで、自分の仕事を自分ごと化していただく。そのうえで、解決するための施策づくりにも入っていただくことで、経営者になる準備をしていただく。それが中長期経営計画を創るプロジェクトにおける、多数の方を巻き込む意義であると考えています。

伊藤：ジェンダーバランスの話もありますね。かつて、うちの業界は男社会でした。現業は特に男社会で、職人に揉まれて育つ場でした。覚悟して入社してくれた女性もいましたが、やはり現場でギャップを感じて、辞めてしまう方も多かったのです。

現在も、男女比率に偏りはありますが、これから管理職になる方には、女性もより増えていくでしょう。そうなったときに、若手を巻き込むことで、女性管理職候補の方に経験を積んでいただくチャンスも与えたいですね。

前島：今後の挑戦としては、いかに未来志向の社員を採用・育成していくかということです。現状のオペレーションを完遂することに力を注ぐ方と、未来を作っていくために改革していこうというタイプがいます。後者の人財を増やすことで、世の流れをリードできる人財育成ができればと願っています。

以前より、そういった未来志向の社員が、世間で流行するよりも早く「とりあえず、スーパー・フレックス制度をやってみましょう」「サテライトオフィスを作ってみましょう」といった提案をしてくれていました。思い切ってやってみよう。どれくらい効果があるかはわからないけれど、といった見切り発車ながら時代を先駆けた提案によって、社員のエンゲージメントをさらに高めたり、社外にも発信できるプロジェクトが生まれたりしていました。

今後も、同様にリーディングカンパニーとして面白いと感じていただけるような制度を導入していきたいですし、人財育成制度においてもクリエイティブでありたいですね。