エーザイさんは、世界で初めて企業理念を定款に挿入したパーパス経営の会社であるとともに、人的資本への投資が企業の財務指標に与える影響を科学的に分析する「柳モデル」を実践している会社として有名です。そして、中期経営計画「EWAY Future & Beyond」においてピープルアナリティクスを実施し、社員のエンゲージメントを可視化する試みをいち早く実施されています。こうした「科学的人事戦略」を導入・実践されている中で、どのような発見があったか教えていただけますでしょうか。

エーザイさんには研修が多数あり、中でも「越境型プログラム（ジョブチャレンジ制度、社内EKKYO、社外越境、グローバルモビリティなど）」を社内外で推進されているのが特長だと感じました。まずは「越境型プログラム」について概要を教えてください。

新庄：まず、2016年からスタートしている社内EKKYOプログラムについてお話させていただきます。平たく申し上げると、社内インターンシッププログラムです。このプログラムを立ち上げたきっかけですが、当時、キャリア形成上の悩みについての社員ヒアリングから挙がってきたのが「社内には多種多様な組織があるが、他の組織が何をやっているのかが分からないし、キャリアプランを描きづらい」という声でした。

キャリアプランとは決して「どの部署に行きたいか」で完結するものではありませんが、まずは他部署の仕事や多様な社員を知ることが刺激になればと思い、社内EKKYOプログラムを始めました。当社にはかねてより個人答申書という仕組みがあり、その中に将来希望する職種や部署についての項目があります。そこで上位に挙がった組織へアプローチして2日～1週間の仕事体験をするプログラムを実施したのが始まりです。このプログラムが現在、社内EKKYOと呼ばれるものです。

社内EKKYOを実施するにあたって留意したのは、必ずしも、将来の異動につながるプログラムではないことを、参加する社員にも受け入れる組織側にも、しっかりとアナウンスすることでした。これまで自分の仕事を「点」で捉えていたものを、「線」もしくは「面」で立体的に捉えることで、自分の仕事の意義の発見や自己理解に繋げる機会として、社内EKYYOを使ってもらいたいと。
たとえば、営業部門の社員が、研究開発部門へ越境するケースがあります。この場合には、将来の活躍の場を模索する目的というよりは、製品が実際にどう生まれていくのか、創薬や開発のフェーズを学ぶことで、営業としての能力をさらに伸ばしていけるきっかけになると思っています。
社内EKKYO後は、個人面談を実施して自分に対する気づきと、組織に対する気づきをヒアリングしています。もちろん、中には「やはり自分はこういう仕事に就いてみたい」という動機に繋がるケースもあります。
最近ですと、実際に出張して越境するのは難しいので、オンラインでのプログラムも実施しています。
また、ここ数年で充実させているのが社外の越境プログラムです。さまざまな社外プログラムに積極的に社員を派遣しています。我々もまだ効果検証中ではありますが、引き続き力を入れていきたいと思っています。

さらに、実際に異動に繋げる施策として「ジョブチャレンジ制度（社内公募）」の拡大に力を入れています。自らの意思で公募ができ、異動が叶う可能性が拡大することで、キャリアオーナーシップの構築に繋がることを期待しています。

社内EKYYOプログラムでは、すでに社内インターンシップに200名が参加されたと伺っています。実施された中で、特に効果があった変化を教えてください。

新庄：実際に参加した社員への調査から、「職業に対する自分の価値観がクリアになった」「自ら学びに挑戦したい」「自分がいつも関わる方以外とネットワークを構築したいと考えるようになった」等、キャリアオーナーシップに向けた意識と行動の変化に効果が見られています。

最初は、受け入れ組織に対して人事が頭を下げてプログラムを実施していました。普段の業務にプラスしてプログラムを準備し、他組織の社員を受け入れていただくので負担をかけることになります。「これをやる意味があるのか」という声があったのも事実です。

しかし、社内EKYYOプログラムを続けていくことによって、「ぜひ私の部門でも受け入れたい」と自発的な声が上がるようになりました。社員間でも口コミで社内EKYYOが広まり、人事へ「いつ次の社内EKYYOの募集があるのか」と問い合わせが入るようになりました。この変化も含め、とてもありがたく思っています。

エーザイさんが社員のキャリアオーナーシップを育成する上で、苦労されたことや困難に感じたご経験があれば、それを乗り越えた体験とともに教えていただけますか。

新庄：10年前などは、「キャリア」という言葉そのものがタブー視されていたと感じています。例えば、「キャリア研修」という題目でアナウンスをすると、肩たたき研修なのかと社員から問い合わせを受けたこともあります。ですから、キャリアオーナーシップを築くには、高い障壁があったと思っています。

今はさまざまなメディアでキャリアについて語られるようになり、中高生へもキャリア教育がなされるようになりましたから、心理的ハードルも低くなってきたと思います。

真坂：若手リーダー層と面談する機会も多いのですが、そういった際に彼ら・彼女らにキャリア観について問うと、どうしても「現在を起点とした連続的なキャリア」を描く方が多い状況です。たとえば、今は営業にいるから、営業組織の組織長になりたい……といったキャリアプランですね。

それが決して悪いことではないのですが、非連続なキャリアをオプションとして考えられるようにならないと、なかなか自己成長につながらないのではないでしょうか。たとえば、今は外勤だけれども、本部スタッフを経験した上で、改めて現場に戻るといったキャリアは、非連続ですが視野を広げるのに役立ちます。現在は、人事にキャリアコンサルタントの方が複数在籍しているので、社員の皆さんからキャリアについて相談を受ける機会を設け、様々なキャリア設計を考えるきっかけを作りたいと考えています。

また、キャリアを語ることはもちろん良いことですが、全員に希望するキャリアを提供することはなかなか難しい現実があります。社内EKKYOやジョブチャレンジ制度を少しずつ拡大はしていますが、まだ数として不十分だと認識しています。その点が、今は苦しんでいるところです。社員が描いてくれたキャリアを、いかに社として叶えていくか。これが今、私にとっては課題になっています。

エーザイさんは、世界で初めて企業理念を定款に挿入したパーパス経営の会社であるとともに、一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏によって提案された「知識創造理論（SECIモデル）」をいち早く経営に導入した会社としても知られています。企業理念とSECIモデルに従って、エーザイでは従業員が患者さんのもとに伺って患者さんが抱える課題を持ち帰る活動をされています。知識創造理論は、こうした人事施策や制度設計においても活かされていますか。

※知識創造理論（SECIモデル）とは、個人が持つ知識や経験などの暗黙知を、形式知に変換した上で、組織全体で共有・管理し、それらを組み合わせることでまた新たな知識を生み出すフレームワークのこと。エーザイでは、1997年からこの理論を導入した経営を行っている。

真坂：はい。エーザイでは企業理念である「患者様と生活者の皆様の喜怒哀楽を考え そのベネフィット向上を第一義とし世界のヘルスケアの多様なニーズを充足する」を実現するために、「患者様、未病の方、そのご家族に触れ、思いや憂慮を知り、それを持ち帰って現業で活かすこと」を重視しています。そのためには、患者様やそのご家族と共に食事や作業等の時間を過ごしたりする共体験が必要と考え、実践しています。この流れを、SECIモデルでは「共同化」と呼び、グローバルの全社員に対してビジネス時間の1％を「共同化」に充てることを推奨しています。

もちろん人事や経理など日々の業務で患者様と直接的な接点がない部署においても例外ではなく、患者様の悩みを持ち帰って、社内の施策に活かしていくことが大事であろうと考えています。加えて、人事としては患者様とだけでなく、社員との共同化も重要と考えています。社員との関わり、そして現場にある課題の持ち帰りは、意識しないと難しいものです。今、私は組織長に焦点を当てて、人事面で改善してほしいところを尋ねています。現時点では着手できていないのですが、来年には多くの組織長との対話を通じて、何が組織マネジメント上の課題になっているのかを持ち帰り、具体的な施策に落とし込みたいと考えています。

今後、副業や週3日勤務制度など次々に新制度を導入検討と、さらに活発な躍進を見せるエーザイさんですが、その目的はいったい何にあるか、あらためて教えていただけますでしょうか。

真坂：まずは、働き方が変革するのは必然だったという考えがあります。働き方改革は、新型コロナウイルスのまん延を起因に加速したと思っています。何もなくとも10年後には、こういった新たな働き方や制度は多くの企業で導入されていたと思います。ただ、結果として、新型コロナウイルスが働き方改革を加速させました。エーザイとしても、もともと存在していた社員の多様な価値観を最大化できるよう、新制度を用意していく必要あると考えています。

また、働き方を変えることによって、生産性やエンゲージメントが上がる、という観点もあると思います。業務以外の副業を経験することで「知の探索」ができ、業務への視野や視座が変わると思います。そうすれば、現業にもプラスの効果があるのではないでしょうか。

副業については、将来的に他の会社さんと業務を共有し合える仕組みが実現できればいいな、と考えています。他の会社さんから副業のご案内をいただいて、エーザイから希望者を募ったり、その逆を試してみたり。そうやって相互に副業を推進する仕組みができると、先程の「知の探索」にもつながるのではないかと。

新庄：個人的な体験になりますが、数年前に、人事部門での共同化活動ということで、就労しながらがんの治療をされている方とお会いしました。さまざまな患者様の事例を学んだのですが、仮に治療薬ができて病が完治したとしても、もとの仕事に就けないといった、勤務面での課題も伺いました。

仕事は生きがいにもつながるものです。社員の方が闘病を含めさまざまな困難に置かれたとしても、エーザイで働くことがやりがいを感じられる会社でありたい、と感じるきっかけになりました。

今回実施中の「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」へ参加する社員へ、期待されることを教えてください。

真坂：人事の価値観だけで施策を考えるのは危険だと思っています。自分が良いと思っているものが、他社から見るとそうでもないケースは多いのではないでしょうか。今回、コンソーシアムを通じて対話の機会が生まれることは、極めて重要だと思っています。

エーザイでは非常識であったものが他社さんでは常識であったり、そのまた逆であったりと、気づきが必ずあるはずです。それを持ち帰って、エーザイとしてどのように人事の施策に落とし込むかを考える大きなきっかけになってほしい、と。ぜひエーザイの人事戦略を作るうえで、他社事例を多く学ばせていただくきっかけになればと思います。

今後、エーザイさんとして人財のキャリアオーナーシップをどのように育成したいとお考えでしょうか。展望をご教示ください。

真坂：先程も申し上げましたが、現在を起点とした連続的なキャリアのみならず非連続なキャリアを形成するオプションを考え、自らの力で到達できる方が、私の想像するキャリアオーナーシップ人財です。このようなキャリアオーナーシップを育成する上で「変化の起点となる人事でありたい」と思っています。

社会全体が猛烈なスピードで変化していくなかで、組織が現状維持に留まることは、衰退と同じだと思っています。今後は、社員の皆様に対して、キャリア形成や自己成長などに対する変化を生み出す人事施策を打ち出していきたいですね。これまでに申し上げた組織長支援、各種エンゲージメントサーベイ、そしてコンソーシアムへの参加もすべて変化を生み出すためのドライバーであると信じています。

こうして人事が施策を連打することで、社員の皆様がキャリアや自己成長、働き方などに悩んだときの受け皿として人事を認識してもらえるのではないでしょうか。そこから、キャリアオーナーシップの育成につながるのではないか、そんな思いで取り組んでいきたいと思っています。

現在、エーザイは、アルツハイマー病の新薬「レカネマブ」の承認を目指しています。承認が得られた場合、医療の場に広めていく2～3年間は、エーザイにとって極めて重要な時期です。レカネマブの価値最大化に貢献すべく、人事部の立場からも社員の皆様の自己成長を促すような変化の起点を作り出したいと思います。

もちろん、変化はハレーションも引き起こします。しかし、ハレーションを恐れていては、会社として成長できません。人事として施策を掲げるだけでなく、私個人も研鑽を積み、メンバーの接し方などを含めて変わらねばならないと思っています。

新庄：私たちは企業理念を一言に集約したものをhhc（ヒューマン・ヘルスケア）と呼んでいます。このhhcを、借りてきた言葉ではなく自分の言葉で表現できるほど、落とし込めている人財を増やしていきたいです。キャリアにおいても、ハシゴのように上下するだけの動き方を考えるのではなく、ジャングルジムのように横展開したり、時には斜めに進んだりしながら、立体的なキャリアを描ける人材を増やしていくことが、キャリアオーナーシップを築くということではないかと思います。

このような変化を起こすうえで、肝になるのは組織長のマネジメントです。具体的には、組織長がメンバーに対して、変化が起こっても積極的に明るいビジョンを語れるようになることが重要です。サーベイなどのデータだけでなく、メンバーとの対話を繰り返していくことで、新しい未来を見せるリーダーシップを発揮してもらえたらと期待しています。