キリンさんはCSV（Creating Shared Value）経営を掲げて、経営戦略と人事戦略を連携させています。日本の企業の中ではかなり早い段階でCSVの概念を経営に取り入れていますが、取り入れた経緯について教えて下さい。

大きな価値転換が起きた印象ですが、CSVの考え方は、従業員やステークホルダーのみなさんに、どのように浸透していったのでしょうか。

最初は従業員もピンと来ていないようだったのですが、長年に渡って活動してきている中で徐々に浸透してきた印象です。現在、よりどころとなっているのが、2019年に策定・発表した長期経営構想「KV2027（キリングループ・ビジョン2027）」です。

KV2027では、社会的価値創造と経済的価値創造を経営の基軸として捉え、ビジョンとして「食から医にわたる領域で価値を創造し、世界のCSVの先進企業となる」と掲げ、「よろこびがつなぐ世界へ」をコーポレートスローガンとして制定しました。

そしてKV2027では、イノベーションを生み出す組織能力の1つとして「多様な人材と挑戦する風土」が必要であると定義しました。

社会課題を解決して価値を創出するのがCSV経営の基本的な考え方ですが、様々な社会の課題を解決するためには「イノベーション」つまり新たな価値を生むための組織能力が必要になります。その礎となるのが「多様性」です。

KV2027では、グループ共通の価値観である「One Kirin Values」として、従来の「熱意」（Passion）、「誠意」（Integrity）に加え、「多様性」（Diversity）」を位置づけました。

多様な従業員が互いの強みを発揮することで従業員も組織も成長し、多様性からイノベーションを生み出し、新たな価値創出につなげていく。それをグループ全体で加速する仕組みとして、経営戦略と人材戦略を連動させていくという考え方をとっています。

当時は「Diversity（以下ダイバーシティ）」というキーワードは比較的新しかったのではないかと思うのですが、社内外へ浸透させるためにどのようなプロセスで進めていったのでしょうか。

三好：KV2027策定より前にダイバーシティについての取り組みは始まっています。2006年に女性の活躍推進の活動がスタートしました。そこからギアを入れ直したのが2013年で、当時は4％ほどしかいなかった女性の管理職を3倍の12％にしようという目標を立てました。

まだ多様性という概念自体が社内において浸透していない中で、どのような職場でもわかりやすい、目に見える多様性の象徴的な取組みとして、まずは女性活躍推進に注力したという経緯があります。

もちろん女性活躍だけがダイバーシティの要素ではありません。並行して、障がい者の雇用や外国人の雇用などにも取り組んでいました。

ただし、いわゆる「属性のダイバーシティ」を浸透させる中で気が付いたのは、価値創造においてより重要なのは、知見や経験、個人の能力からくる「視点のダイバーシティ」だ、ということでした。そこで、KV2027において「ダイバーシティは、会社のイノベーションの原動力である」と位置付けたのです。

おっしゃるとおり「視点のダイバーシティ」はイノベーション創出において非常に重要な概念だと感じますが、従業員の皆様への浸透度合いはどのように評価されていますか。

価値創造のためには、キャリア採用で入社してくる方の声を聞いたり、若い人たちの声を聞いたり、属性が違う人の知見を重ねていくことが大事だというのは、徐々に浸透しています。

特にキャリア採用の方の存在が大きいですが、仕事に関するカルチャーが違ったり、仕事の進め方が違ったりするわけです。その多様性を認めることによって良い気づきが生まれて、少しずつ理解が深まってきています。

ただ、価値観の切り替えという部分については、まだまだその真っ最中というところです。特に「インクルージョン」即ち、多様性を尊重したお互いの活躍機会の創出や、個性同士がお互いに作用し合う関係性づくりには、まだ課題があると感じています。

「多様性」の考え方でいうと、従業員の持つカルチャーの個性はもちろんのこと、関係会社それぞれの持つカルチャーの尊重も大事になってくると思います。ホールディングスとしての観点でみたときに、個社ごとに人事戦略の違いをどのように捉えていますか。

三好：グループ各社はそれぞれに成り立ちも違いますが、全体としては、それぞれの個社の自律性を尊重するマネジメントをしています。

ただ、グループの軸となる「CSV経営」については、2013年頃からしっかりと導入していったので、異なる事業会社の人が集まって話す際の共通言語になっています。個社が事業を通じて課題解決をする時に、CSV経営の考え方が一つの羅針盤的な存在になっていると実感しています。

ちなみにグループ人材マネジメントの観点からは、国内主力事業会社の人材については、ホールディングスに転籍してもらい、それから各社に出向してもらう形をとっています。国内の経営人材をホールディングスにプールし、そこから全体をマネジメントしていくという形をとることで、CSV経営の方向性の理解を深め、個社の事業を通じて育成を行っています。

当コンソーシアムには「キャリアオーナーシップ」というキーワードを元に、経営戦略と人事戦略の接続において国内において先進事例をつくっていらっしゃる会社が集まっていますが、コンソーシアムにはどのような期待があって参加されましたか。

三好：人事というのは業務の性質上、保守的になりやすいと考えています。視野を広げるという意味で、異業種の会社ではどのように人事の課題に取り組んでいるかを知り、経験を増やしていきたいと考え、参加しています。

「キャリアオーナーシップ」がメインテーマということで、従業員のキャリア形成の役に立ちながら、いかに会社が目指す価値創造を進めていくか。そのための学びを得られればと思って参加しています。

コンソーシアムにおいて中心トピックとして議論されていることに「経営戦略と人材成功の接続」があります。特に、事業ポートフォリオと人材ポートフォリオの連動に苦戦している企業が多いのですが、キリンさんの中では、どのように連動されているのでしょうか。

三好：キリングループは新たに注力する事業領域としてヘルスサイエンス領域を選んだのですが、これはまさに人材戦略と経営戦略の連動から生まれたものです。

ヘルスサイエンス領域への参入については、参入できるだけの組織能力、すなわちコアコンピタンスとしての発酵・バイオの技術力があるからこそ決断できました。十分とは言えないかもしれないけれども、企業の保有する強みとして、こういう人材がいて、こういう組織文化がある、だからこういう経営戦略が立てられる……そのような連動で生まれたのです。かつてビール事業から医薬事業が生まれたように、今回は食と医の領域で培った人や組織の根本的なつながりを軸に、新たな事業の立上げと育成に取り組んでいます。

人材が充足しているかというと、これからまだまだ採用や育成をしなければいけないという課題はありますが、チャンスになるような事業領域がある時に、どんな人材がいるかをしっかりと見据えた上で決められたのは、人材戦略起点で経営戦略を生み出した1つの例だと捉えています。

経営戦略と人事戦略の接続で言うと、その考え方の基礎となっている「人材版伊藤レポート（持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書）」の伊藤邦雄先生の研究会にもキリンさんは参加されていました。参加を通じてどのような気づきがあったでしょうか。

三好：大きなポイントとしては、従業員を人的資源（ヒューマンリソース）と考えていたところから、研究会を通じて「従業員は人的資本（ヒューマンキャピタル）である」という考え方にシフトできたことです。

資源は使えばなくなりますし、人件費は「コスト」になります。一方で「資本」は、メンテナンスの仕方次第で増やすこともできますし、人件費はコストではなく「投資」と捉えることになります。

もちろん投資ということは、投資家から見るといつ回収するのかを問われるわけで、KPIを通じていかにその投資を評価するかという話にもつながってくるわけです。

「人材版伊藤レポート」で述べられている通り、これまでの日本企業の人事の仕組みや雇用関係は、基本的には「囲い込み」の形で相互に依存していることに改めて気づきました。囲い込まれる従業員側としても、なんとなく居心地がいいけど、生涯にわたるキャリアを考えた時に漠然とした不安を感じる、という状況になっているかもしれません。

しかし、これからは、従業員がもっと自律的なキャリア形成を志向し、会社と従業員がお互いに対等な関係でそれぞれが「選び、選ばれる関係」になるというのが大事になってきますし、社内外を隔てる壁を低くして人の行き来を活性化することで、ダイバーシティの推進や価値創造の推進にも繋がっていると思います。

いわゆる「囲い込み」の雇用関係は、とても画一的な環境でした。しかし世の中に大きな変化が起きて、新たな価値を生み出す必要が出てきたら、これまでのやり方を続けるだけでは駄目で、これからはもっと色んな人がそれぞれの個を発揮し影響し合うという状況にしないといけないんだと思います。

キリンさんとしての「自律して動ける人材」の理想像はどのようなものでしょうか。

三好：「自律的なキャリア形成」「主体的なジョブデザイン」「社会人としての自律」この3つを期待する人材像として掲げています。会社としても精一杯、従業員の自律を支援していきたいと考えています。

キリンの人事が常にベースにしている理念に「人には無限のポテンシャルがある」というものがあります。

従業員が十分にそのポテンシャルを発揮出来ない場合、阻害している要素があるはずです。例えばマインドであったり、制度であったりですね。そういった阻害要因から解き放つことで、価値創造につなげていきたいと考えています。具体的には、会社としても育成を行ったり、ミッションを明確にしたりといった、様々な施策が必要になります。

このように従業員の可能性を引き出しながら、自律を支援するということは、従業員に対して、自分のキャリアを会社に任せっきりにしていいのかと投げかけることでもあります。自律的な個として、キャリア形成について考えることを求めています。

2021年3月に、キリンさんは「コロナを成長の機会として捉えよう」というメッセージと共に「『働きがい』改革 KIRIN Work Style 3.0」を発表しました。「『働きがい』改革」という言葉が印象的でしたが、どのような思いでまとめられたものだったのでしょうか。

三好：昨年、緊急事態宣言が出て、新型コロナウイルス感染拡大による環境変化にどう対応していくかを考えていく必要が出てきました。どうしたらいいのか手探りで方向性も見えづらい中で、密にならない程度の人数で集まって、社長と役員が意見交換する場が設けられました。

その中で合意されたのは、大変な状況だからこそ、これまで通りのまま事業を進めるのではなく「加速するもの」「変革するもの」あるいは「中止するもの」「縮小するもの」をちゃんと明確にして、企業の成長につなげていこうということです。

そして、人事関連のテーマの中では「働き方改革」を加速するものと位置付けました。ただ「働き方改革」は既に進めていたわけで、まずはそこをきちんと整理する必要がありました。通勤時間や外回りの時間が無くなり、働くことへの考え方を見直す機会となり整理ができた面もあります。

元々、日本全体で「働き方改革」が広がった際に、焦点になっていたのは「生産性の向上」でした。しかしながら当初はどちらかというと「長時間労働の抑制」の文脈で語られることが多かったように思います。弊社でも、まずは長時間労働に関するルールの整理から始まり、段々と人事制度改革の方に軸足が移してきたのですが、今から思うと、これは本当に生産性の向上に繋がるんだろうかと考えてながら進めていました。

過去の仕事を思い返すと、生産性が上がった時というのは、なにか面白いことをやりたい気持ちとか、新しい考え方を理解できた瞬間とか、チーム全体に貢献したいという動機とか、そういったものがあった時だったんですよね。結局のところ生産性というのは、自分の仕事に対する向き合い方、つまり「働きがい」によって変わってくるものであって「働き方」によって変わるものじゃないというところに行きつきました。

私は、日々の仕事にこそ人材の成長チャンスがあると思っていますが、それを普段のタイミングで言っても当たり前のことのように聞こえて流れていってしまいます。大きな環境の変化が起きた今だからこそ、「働きがい改革」で従業員の仕事を見直していくチャンスだと思い、挑戦の意思表明として「KIRIN Work Style 3.0」をまとめました。

「働き方」は数字で表せる部分もありますが「働きがい」はなかなかそうはいかないかと思います。改革の難易度が上がる中で、どのように経営や現場は従業員と向き合っているのでしょうか。

三好：あえて「働きがい改革」の現状を100点満点で採点すると、今の時点ではまだ50点くらいだと考えています。なかなか仕事の本来の目的まで立ち戻って、見直して、というところまでは到達できておらず、施策としてはまだまだ「働き方改革」の方に寄っていってしまっています。

人事の観点でみるとどうしても、リモートワークと対面で働くのとどっちが良いという議論に終始してしまいそうになります。しかし、そもそも何故やるのか、仕事をどう変えていきたいのかということを考えて従業員と向き合っていけば、自ずと答えは出てくるのではないかと思います。

森澤：おっしゃる通り、これまでは、働き方に関わる人事制度の改定など、比較しやすい・分かりやすい、いわゆる「働き方改革」に終始してきたように認識しています。しかし、最終的に目指したいのは、一人ひとりが「仕事のやりがい」をより感じるようになり、ワークエンゲージメントが高まっていくこと、そして、組織が成長していくことだと考えています。

組織の成長を考えたときに、まだまだできていないこととしては、仕事を如何に見直し続けていくかということです。先ほど三好が例に出した「リモートワークにするか、対面で働くのか」という選択にしても、一人ひとりがいったん立ち止まって、それぞれの仕事の意義・目的に立ち返って考えてみた方が、個人の成長にもつながりますし、仕事の生産性も上がるでしょう。人事としては、働き方の選択肢や環境を用意しながら、それぞれにあわせて従業員が働きがいを感じられるスタイルを主体的に選べる環境を整え、そのうえで、継続的な仕事の見直しに繋げていきたいと考えています。

三好：「『働きがい』改革　KIRIN Work Style 3.0」では「環境変化を“機会”と捉え、仕事の意義・目的を確認しながら、仕事そのものの継続的な見直しを一人ひとりが取り組みます。」と書いていますが、これはまさしく自分で仕事を組み立てるという点において「主体的なジョブデザイン」そのものです。

従業員一人ひとりが自律性、主体性を発揮して仕事を積み重ねていく中で、自分のキャリア形成を実現していくために何ができるのか、もう一度人事の取り組みを通じて明確にしていく必要を感じています。

「働きがい改革」も「働き方改革」同様に生産性の向上が目的です。しかし、それで止まっていると「経営戦略」とつながらないとも考えています。

では何が鍵になるかというと「創造性」です。アウトプットの創造性を高めていくことがイノベーションに繋がると思いますし、その創造性を向上させる源泉になるのは、従業員一人ひとりの充実感だと思うのです。

「働きがい」の充実は、生産性の向上と、創造性の向上を促します。そして質の高い仕事の1つ1つが成長実感につながり、その成長実感が自律的なキャリア形成につながっていくのです。

今のタイミングは、ベテランの従業員はもちろんのこと、特に若い従業員にとって絶好の成長の機会です。従業員一人ひとりに対して、自分の仕事の中に自分のキャリアを開くためのチャンスはたくさんあるということをメッセージとしてしっかり伝えていきたいと考えています。