第5期から参加する企業

EY新日本有限責任監査法人
エームサービス株式会社
SWCC株式会社
株式会社オリエントコーポレーション
株式会社モスフードサービス
キッコーマン株式会社
独立行政法人 国立公文書館
株式会社SHIFT
株式会社ツムラ
東洋製罐グループホールディングス株式会社
日本郵便株式会社
株式会社ヨロズ

継続参加する企業・団体

アフラック生命保険株式会社
イオンリテール株式会社
エーザイ株式会社
SCSK株式会社
MS＆ADインシュアランスグループホールディングス株式会社
小田急電鉄株式会社
花王グループカスタマーマーケティング株式会社
関西電力株式会社
株式会社かんぽ生命保険
キリンホールディングス株式会社
栗田工業株式会社
独立行政法人 国際協力機構（JICA）
サッポロビール株式会社
DIC株式会社
株式会社電通総研
株式会社電通デジタル
内閣官房 内閣人事局
日本郵政株式会社
株式会社 乃村工藝社
パーソルキャリア株式会社
パナソニック インダストリー株式会社
パナソニック コネクト株式会社
富士通株式会社
三井情報株式会社
株式会社 Mikzan J plus Holdings
株式会社三菱UFJ銀行
株式会社メンバーズ
株式会社ゆうちょ銀行
ロート製薬株式会社

第5期 研究会活動について

コンソーシアムの研究会では、各社が人的資本経営やウェルビーイング経営・パーパス経営などを推進するために、組織・従業員のエンゲージメントや主体性・自律性を高めるさまざまな施策・打ち手の実装・推進を始めていますが、その実践課程で生まれた新たな課題や経験（暗黙知）を持ち寄ります。そして、持ち寄った課題・経験（暗黙知）を形式知に変換して、個人の主体性の発揮と事業・組織の成長を接続する「キャリアオーナーシップ経営」を一層推進するための具体的なフレームワークや打ち手を策定し、各社内での実践に活かしていきます。

第5期の研究会では、探究領域を「二周目の課題」と「二つの新テーマ」に定めました。
ここで言う二周目の課題とは、人的資本経営の導入・運用（＝一周目）を始めた結果、新たに可視化された論点を解決しようとしている中で（＝二週目）、ぶつかった障壁のことを指します。具体的には、C/O人材の活用に関する実践課題、C/Oを支援するマネジメント人材の育成課題、C/Oを軸とした組織活性に関する各社の二周目の論点を持ち寄り、実践知を体系化・深化させます。
「二つの新テーマ」の一つ目は、「AI活用による人事の変革」です。社員一人ひとりが日々キャリアオーナーシップを体現し、その営みが組織価値と連動する状態を持続的に拡張するために、パーソナライズされたキャリア開発を実現するAI活用の設計（アーキテクチャ／運用モデル／ガバナンス）を探究します。
二つ目は、「キャリアオーナーシップ人材の採用と打ち手」です。大規模組織では採用部門とキャリア開発部門の分業による部分最適が生じやすく、これまでのコンソーシアムでも主にキャリア開発が中心テーマでした。そこで、採用のあり方を再検討することで、需要計画 → 採用／社内公募・越境 → 受け入れ・オンボーディング → 定着 → 育成 → 再配置・昇進・役割拡張 → 活躍 → リテンション／アルムナイ（関係継続）という一連の流れを再統合し、キャリアオーナーシップ人材の「タレント・サプライチェーン」として再整理する試みを進めます。
あくまで「探究領域」は大テーマです。今後、参画企業が分科会に分かれて探究していく具体的な論点（小テーマ）は、コンソーシアム内で参画企業が議論したうえで決定されます。

「キャリアオーナーシップ」とは

「我が国産業における人材力強化に向けた研究会」報告書（経済産業省、2018年）では、キャリアオーナーシップについて「個人一人ひとりが『自らのキャリアはどうありたいか、如何に自己実現したいか』を意識し、納得のいくキャリアを築くための行動をとっていくこと」と説明されています。
また、「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～ 人材版伊藤レポート ～」（経済産業省、2020年）では、これからの個人と企業の関係性について、「企業は、画一的なキャリアパスを用意するのではなく、多様な働き方を可能にするとともに、働き手の自律的なキャリア形成、スキルアップ・スキルシフトを後押しすることが求められる」と指摘するとともに「個人は、キャリアを企業に委ねるのではなく、キャリアオーナーシップを持ち、自らの主体的な意思で働く企業を選択することが求められる」と報告されています。

参考：キャリアオーナーシップ リビングラボ 「キャリアオーナーシップとは？」

「キャリアオーナーシップ経営」とは

キャリアオーナーシップ経営とは、はたらく個人と企業が、それぞれの目的・意志・責任を持ち、個人のキャリアと事業の価値創造を共に担うことを前提に構築される、個人と組織の持続的な共成長と共通の未来の実現をめざす経営モデルです。
この経営モデルでは、企業が経営戦略・事業戦略・人材戦略を有機的に連携・再統合し、個人が自らのキャリアを構想・選択・実行できる機会と環境を整えます。一方、個人もまた、自身の意志と行動によって、周囲と調和しながら、組織の目的と成果に主体的に貢献します。

このモデルは、「見える」、「増やす」、「つなぐ」という3つの視点に基づいて構築・運用されます。
すなわち、

• 見える：キャリアオーナーシップを発揮する人材を可視化すること
• 増やす：そのような人材を育て、活躍し続けられる仕組みを通じて増やすこと
• つなぐ：そのような人材を組織の中核をなす事業戦略や価値創造プロセスと結びつけていくこと、です。

これらの視点を通じて、キャリアオーナーシップ経営は、人材の自律的成長を起点に、企業の競争力と持続的価値創出を実現する戦略基盤となります。

この考え方は、「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」の参画企業が、「キャリアオーナーシップ人材を活用し、人的資本を最大化することで、企業の持続的な成長を生み出していくには、どうしていくべきか？」という問いについて、各社の経営戦略、事業戦略、人事戦略を相互に共有しながらオープンに議論した内容を、実践の現場から見えつつあった兆しをもとに、人的資本を最大化する実践論として体系化した概念で、2022年に発表しました。