オープニングトーク

司会：
実践的な課題を皆様と紐解いてきたと思いますが、1年間通した中で、大きな所感としてはどんなふうに思われますか？

田中研之輔氏（以下、タナケン先生）：
今年は実行フェーズだと思っています。第1期はみんなで理念を作り上げる、方向性を確認し合う、キャリアオーナーシップ経営の射程を確かめ合うというものでした。第2期では仲間が増えて、キャリアオーナーシップ経営を現場でどうやっていくのかを練り上げて検証して、現場の中でどのようにに届けていくのか。

午前中にも、コンソーシアム参画企業ではないですが、大東建託さんの竹内社長と動画の収録をしていて、「キャリアオーナーシップ」という言葉や「キャリアオーナーシップ経営」という考え方にご賛同いただいている経営層の方が増えているという実感はすごくあります。

社会を動かしているかどうかというとまだまだ手触り感ではありますが、経営層の心に届いている、経営層の方々のヒントになっているという実感は大きかった1年だと思います。

MAXVALUEさんや、もちろんコンソーシアムの皆様と38社でやってきたのですが、今日は公開セッションですので、いろんな方々がご参加いただいていると思います。チャットを通じて皆様の「今こんなこと悩んでいる」とか、「ここまで進んできた」というような声も聞けたら、良い時間になると思います。今日は楽しみにしていました。よろしくお願いします。

司会：
よろしくお願いします。今日は200人近くの方に参加していただいて、ありがとうございます。皆様にはチャットで是非コメントいただきたいと思っていますので、普段このキャリアオーナーシップはクローズドで行われていますが、今回は公開セッションというところで是非皆様からの意見や、ご質問コメントをいただきながら、対話しながら進めていけると嬉しいと思ってます。

タナケン先生：
今日は皆様どこからの参加ですか？仙台ですとか、東京ですとかね。MTIの藤田さんも今札幌にいらっしゃっているんですね。札幌はもう雪降っているんじゃないかと思いますが、どうなんでしょう。

福岡も。オンラインはすごい。いいですよね。これがオンラインの強みですね。まさに新時代という感じがしますね。

司会：
本日の流れに行く前に、このコンソーシアムの歩みも簡単に共有させていただきたいと思います。

先ほどもお話しさせていただきましたが、第3期を迎え、38社・団体の皆様にご参加いただきながら「キャリアオーナーシップ」を考えていく、実践していくということを進めております。

1期、2期、3期とそれぞれテーマがありまして、1期は、キャリアオーナーシップ経営が非常に大事だというテーマが見えてきて、2期の中ではそれがどのように変化を起こしていくかというお話。3期ではキャリアオーナーシップ経営を実践していくと何ができるのかという議論を皆様と続けてきています。

そして、3つの視点と6つの変革領域というところで、これまでの流れの中でこの6つの変革が非常に重要である、というところ。大きなテーマでいうと「見える」「増やす」「つなぐ」というテーマに分かれていますが、それぞれに大切なテーマが何なのかということを基盤にしていきました。

タナケン先生：
今日初めて聞かれる方のために補足しますと、3期の成果として今回「未来白書2024」が公開されます。そちらの資料にも連動していますが、6つの変革領域は6つのCで覚えていただけるといいと思います。Contribution、Culture、Connect、Capability、CheerUp、Challengeですね。

司会：
ありがとうございます。覚えやすいキーワードですので、皆様も今はどのCかな？と考えながら参加していただけたらと思います。その中で、研究会のテーマをスライドの通りお話をしていきます。

人的資本を最大化する実践的な課題とは一体何なのか、というテーマ設定から、研究・探索を分科会に分かれて皆様が研究してきました。そして、結果として、6つの実践アクションと1つのコミュニティという提言を行っていきます。

先ほどの6Cのモデルをもとに皆様でしっかりと話し合いを進め、最終的にはここにある7つの提言にまとめています。今日はこの提言をしっかり皆様にご説明いただく機会にしていければと思っております。

それでは早速ですが、成果報告会、7つの分科会からの発表に入らせていただきたいと思います。発表を大体7分、それを受けてタナケン先生にもご解説いただきつつ、かつ皆様からの質問・コメントも扱っていきたいと思っています。

成果報告

①現場第一線で働く人財のC/O意識改革

司会：
それでは1つ目のテーマ「現場第一線で働く人材のキャリアオーナーシップ意識改革」というところから始めていきたいと思います。

菅井：
日本郵政株式会社人事部の菅井と申します。

早速我々の方の成果報告なのですが、我々第4分科会は「現場第一線で働く人材のキャリアオーナーシップ意識改革」をテーマに活動を行ってまいりました。

当分科会の参加企業ですが、我々日本郵政に関しては日本郵便の物流、他には製造、営業、物流等、現場第一線の社員を抱える企業が集まっておりますので、その中で共通の課題として挙げられましたのが、やはり第一線の社員のキャリアオーナーシップ醸成があまりうまく進んでいない点です。

日本では、現場第一線の社員というと労働者が大半を占めておりますので、そういった社員の方々の意識を変えていくことによって、組織全体はもちろん、日本全体の変化に波及できるのではないかと思い、当時は難しい課題かもしれないとお話があったのですがこの機会に取り組んでみようと活動を進めてまいりました。

テーマが第一線社員ですので、まずは第一線の声を聞かなければいけないということで、検討プロセスが右に載っております。まずアンケートの方で課題の抽出を行いまして、その後実際に定性インタビューを行い、社員の皆様の声を聞いて仮説の設定をしてまいりました。

その後、分科会の企業同士で打ち手の検討を行い、最後にはこんな打ち手をしていけば現場第一線の社員のキャリアオーナーシップを回復できるのではないかという議論を進めていきました。

まず定量のアンケートは、タナケン先生の方に出していただいております「キャリアオーナーシップ診断」を使い、約300名を超える、主に若年層の社員の方に回答をいただきました。項目の右にある、全15問のチェック項目を聞いております。

第1問「仕事にやりがいを感じている」。この「やりがい」を1つキーポイントに置いて、仕事に対する「やりがい」と、各15項目の「スコア」という2つのポイントに焦点を置いて、定量アンケートの課題抽出・集計を行いました。そして「やりがい」と「スコア」の視点から実際に現場の人材を4タイプに分類しました。

図を見ていただくと分かりやすいと思いますが、やりがいもあって、スコアが高い人、「C/O実践層」という方が第1象限。スコアは高いけれども、今の仕事にやりがいを感じていない方を第2象限。逆に、やりがいはあるけれども、スコアが低い方を第3象限。スコア、やりがいともに低い方を第4象限、と分類しました。

例えば第2象限の「スコア高いがやりがいが低い方」であれば「成長していきたい。でも今の仕事でいいのかな」と迷子になっている人が多いのかもしれない、などと仮説を立てて議論を続けていきながら、我々の作った課題、仮説が合っているかを定性インタビューで検証したという過程を踏んでおります。

実際にインタビューで、4タイプの方の生の声を聞きに行った結果、2つの課題が見えてまいりました。

まず1つ目は「組織の貢献度が見えづらい」点です。これが「やりがい」に影響しているのではないか。2つ目、スコアの上限に関しては、「キャリアのステレオタイプ化」が影響しているのではないかいう課題と仮説を置きました。

組織の貢献度が見えづらいというのは、社員の方の声を聞くと、自分が今やっている仕事が今の職場や会社、社会全体にどんな影響を及ぼしているかわからない。自分がやっている仕事に意味があるかわからないと感じている方が多い印象を受けました。

例えば我々日本郵政ですと、大多数の社員が郵便局の方で窓口業務や、バイクに乗ってお客様の家に配達に行っているのですが、かなり効率化を求められ、いかに目の前の仕事をどう早くこなすかが求められてしまう部分が大きい。そのため、今一生懸命配ったものが会社や社会地域にどう貢献しているのか見えづらい。だから、今の仕事には何の意味があるのだろうと、迷子になってしまう方がもしかしたら多いのかな、というところが一つ見えてまいりました。

もう一点が「キャリアのステレオタイプ化」です。いわゆるキャリアと聞くと、例えば転職して復業をしていろんなフィールドで活躍していく、ということを想定する社員が多い。しかしそれは我々の今やっている仕事と親和性がないと考えてしまっている人も、もしかしたら多いのかな、と思いました。

これは分科会の中でもかなり議論になったのですが、必ずしもキャリアの伏線化はそういうことではない。今の仕事にどう向き合って、それにどう価値を見出して今の働いているフィールドでどう発揮していくか、そのように今の仕事内容を変えなくてもキャリアを発揮していけることをわかっていただく。キャリアにはいろんな考え方があることを知ってもらう。これが重要だと考えて打ち手の検討も行ってまいりました。

我々の打ち手について、まず1点目は組織貢献度が見えにくいというところ、やりがいの向上につながる部分です。ここに対しては、例えば自身の日頃の業務の評価体系を少し変えていく。チャレンジングなことに対して、より重視して評価をしていく体系の導入など、なかなか自分で実感しづらい部分ですので、上司の方もしくは近い方の1on1を通して、自分の仕事がどう生きているかをより身近に実感できる機会を設ける。これがまず1つ大きな点だと思っております。

2つ目は右のラインになります。キャリアに対してどう思うかとに関しては、ここも自分一人で解決するのは難しいところですので、例えば前に我々が取り組んだ現場社員の独自のキャリアロールモデルの提示を、会社側からする。

あとは育成研修体験の中で外に触れる機会を通じて外を向くことによって、いろんなキャリアがあって自分が今取り組んでいるものについても十分一つのキャリアとして確立しているものだということを実感していただく。

この2つの打ち手をしていくことによってやりがいが向上し、意欲・意識が向上していく。それによって現場第一線のキャリアの意識が向上していくのではないかと、我々の分科会では検討をご提案させていただきました。

私の方からは、以上になります。ありがとうございました。

司会：
どうもありがとうございます。現場第一線で働く人材のキャリアオーナーシップを考えるというテーマですが、タナケン先生コメントをお願いします。

タナケン先生：
恐らく1番キャリアオーナーシップが浸透していない、浸透しにくい現場の社員の方々への問題意識から出発して、特に例えば上長の方、マネージャーの方で1on1の時に何をやるべきか。

よく1on1をする場合、相手の方の年齢や職歴、職種でカテゴリー化して、若手社員の場合は概ねこういう傾向があるとか、中堅社員は一般的に組織に依存しがちなどフィードバックすることが多いのですが、今回の第4分科会チームがやってくださったのはそうではない。

まず、このキャリアオーナーシップ診断で、それぞれ個別のキャリアコンディションをまず可視化、自覚化してもらって分類する。そこから4象限に分けて、4象限の中の本人たちの位置を見ながらアドバイスしていけるというのはすごくいいと思います。

具体的に例えば第2と第4象限であるならば、1on1の時にこんなものをした方がいいよ、ということが見えてきたので、それがすごく大きな成果です。皆様も今日初めて見ていらっしゃると思うのですごく面白い分布だと思うのですが、スライドを2枚戻して、第2象限の8名、第1、3象限の99名、これが特徴的ですね。

およそ、通常組織は2-6-2と言われるので、第1象限と第4象限が2割ずつくらいで、第2と第3が3割ずつみたいな見立てを立てるのですが、今回の調査の中では圧倒的に第2象限が少ない。

つまりやりがいがなくて、かつキャリアオーナーシップが高いという方は、やっぱり見出せない。これは逆説的に言うと、キャリア自立型でやる時が心理的幸福度や仕事に対する内面的な満足度を高めるためには、自分自身が目の前の仕事に意味を見出しそれをしっかり取り組まない限り「キャリア自立スコア」は上がっていかないんですよね。

けれど逆はある。それは第3象限なのですが、どういうことかというと、一応やっているものの、組織内型だということですね。この調査で、実は第3象限は大きなボリュームだということが明らかになった。だからこれからは第3象限にもしっかりアプローチして、それぞれの具体的施策を落とし込んでいくことがいい。

願わくば、第1象限の方々が増えていけば組織やチーム、企業としても伸びていく。持続的成長を目指すのならば、第1象限に入る人たちを1人でも多く増やしていかなくてはならない。そのために第2、第3、第4からどういうアプローチでこの第1象限へと移していけるかということが鍵なので、いろんなヒントが得られたかな、と思います。

この白書でも使われている「キャリアオーナーシップ診断」を公開していますので、今日参加いただいた企業の人事の方や経営者の方でやっていただいて、その結果なども教えていただけたら、と思っています。どうもありがとうございます。

②C/Oとリスキリング

司会：
次のチームの発表は「キャリアオーナーシップとリスキリング」というテーマです。興味のある企業さんもとても多いテーマなのではないかなと思います。では住友海上の菅原さん、発表お願いします。

菅原：
リスキリングのテーマについて発表させていただきます、三井住友海上の菅原です。今回第6分科会では4社で、リスキリングについていろいろと提供させていただきました。

リスキリングについては毎日紙面の方に載っていることもありますし、人事のトレンドワークにも選ばれており、各社で取り組んでいるテーマだと思います。ただ一方で、リスキリングを会社として推奨していたとしても、なかなか取り組めていない従業員さんが未だ相当数いるのではないかと思っています。

これは参加した4社も共通の課題であり、つまずいているポイントを明確にしてそこをクリアにすることと、あとは世代別に違うと思いますので、ここを整理をしてどうアクションにつなげていくかも考えて進めていきました。

その中でいろいろ検討している企業も増えていますが、ここにあるような課題がありますので、何か打ち手を提示できればと今回の研究を進めております。

リスキリングとは、経産省では「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する/させること」という定義になっています。

年代ごとといっても幅が広いので、今回は3つの世代に分けました。30歳から45歳、45歳から55歳、55歳から65歳ということで、それぞれのキャリアの状況を見ていくということで進めています。

まず、最初に30歳から45歳というところです。

ここで、各社から1つのモデルケースを示し、それぞれがどのような取り組みを行っているかを示せれば良いと考えています。今回は、30代として「保険会社に勤務する35歳男性Aさん」を例に挙げています。

このAさんのように35歳くらいですと、今まで目の前の仕事を必死に取り組んできたけれど、少し社外の友達や他部門で活躍する同世代を見ると、このままでいいのかな、と少しキャリアについて考える。それがリスキルのきっかけになってくるというケースです。

このケースについては、ただ目の前で仕事をこなすことで手いっぱいということもあって、学習する機会や時間確保ができていないことも考えられます。

ですので、視野の拡大ということで業務時間外に参加できる社外越境の機会を会社から提供して、そこから得られた経験でキャリアビジョンに応じた学習ツールを用意するとよいのではないか、と考えています。

つまづきポイントについては、リスキルの意識は高い方、低い方ということで、特に低い方の方にフォーカスを当てました。高い方については、自ら行動するということになりますが、低い方についてはポイント3つと、打ち手4つをまとめています。

その中でも、環境変化について認識されることが非常に有効的だと思います。そのようなポイントを整理して、打ち手が4つあるのではないかとまとめました。

続きまして、次の45歳から55歳です。この世代は、ポストオフや、昇進のレースから脱落した方はキャリアをしっかりと見直さなければいけない、というタイミングだと思います。

ここでは「製薬会社の研究部門で部長を務める53歳の女性Bさん」を例に挙げています。そろそろ退任後のキャリアを考えるべきだということで、意識の高い方は資格取得に取り組み始め、自分のスキルもアップデートしないといけないと不安に思っているものの、なかなか一歩踏み込めない。

変化に抵抗して社内のキャリアはまだまだ大丈夫じゃないかな、と思ってしまう方も多い世代だと思います。ここではリスキルというよりも、これまでのキャリアで習得したスキルを生かせるセカンドキャリアを検討することも必要です。

ただ、スキルはアップデートしなければいけないので、必要なものをリスキリングすることで、このつまずきポイントは解消できると考えています。そして、会社主導ではなく専門スキルを描くことで、社内だけではなくて社会で活躍してもらうことができるのではないでしょうか。

つまずきポイントが3つ、打ち手が4つ、少し先々のセカンドキャリアを見据えた打ち手を打っていくといいのではないでしょうか。

続いて次の世代、55歳から65歳になります。

ここはコストオフを迎える、会社によっては定年退職など、その後の人生を見据えたキャリアを考えなければいけない世代です。ここでは「銀行で事務職に就く60歳の男性Cさん」、65歳の定年退職までは今の職場で働きたい、でも変化はしたくないという方を例にあげました。

ただ一方で、DX推進で新たな事務体制導入について言われるとリスキリングをしなければいけない、と変化が必要なことは理解するものの、定年も近いので億劫に感じています。

このケースについては、豊富な経験知識も生かしつつ、会社依存になってしまうと非常にその先々のこと、人生100年というところも見据え、しっかりリスキリングに取り組む必要があるでしょう。

1番は交流の機会ですね。同じ世代ではなく世代を超えた交流機会や、退職後に役立つリスキリングを提供するといいのではないかと考えています。

やはり価値観の固定化により目的意識が低下しているため、改めて何をリスキリングをするのかという目的意識、他の世代から刺激を受けて新たなチャレンジを打ち出していきたいところです。

このように世代ごとのリスキリングの取り組みについて示しましたが、組織としてどうリスキリングに取り組んでいくかという観点も必要だと考えています。リスキルの意欲を持つ従業員に対しては、会社が主体となって対応できることはないかという、環境整備というのがまず必要です。

続いて、時間の余裕がない方がリスキリングに取り組める仕組みと、就業時間外、就業時間の中で実施をして、会社主導でリスキリングを習慣化するモデルが必要だと考えています。

その中で企業事例として、弊社の「学人（まなびと）サークル」を、組織におけるリスキルの取り組みということで載せさせていただきました。

これは就業時間外に実施しており、業務とは関係ないテーマを12個ほど並べておき、そのテーマを会社内で募集をして、本当に興味関心がある方、学びを深めたい方が参加するサークル活動として推奨しています。

会社としてはこのサークル参加者を集めるところまで手掛け、その後は皆様の方でやっていただくことにしました。

このサークルは20代から60代の方を幅広く募集しています。部長職の方まで参加可能ですが、担当から部長職の方、場所もオンラインで全国の方が参加されており、非常に新しい学びが生まれています。

そして、大変興味を持ったテーマでポストチャレンジをして、そこに関連する部署に行くといった取り組みも生まれています。このサークル活動が一つのリスキルや、世代を超えての交流という意味では非常にいい形です。

この事例がありますので、ぜひキャリアオーナーシップと働く未来コンソーシアムの中でリスキル支援を次期の結果として、実施してみたいと思います。

いろいろ興味関心があるということは非常に大事ですし、こういったリスキルの習慣化について、ぜひやってみたいとの思いを持っている者同士と取り組むのがハードルも高くなく、取り組みやすいのではないでしょうか。

こういった小集団活動をすることで、当社だけ自社だけではなく、他社の方とも交流しつつリスキリングを楽しみながら取り組むことが非常に企業の中でも有効ということで、ぜひ次期この取り組みを進め、実証実験をしてみたいと考えております。

以上になります。ありがとうございました。

司会：
熱量と質量のあるプレゼンテーション、どうもありがとうございます。タナケン先生コメントお願いします。

タナケン先生：
今、菅原さんのプレゼンを聞いて一つ皆様の理解が深まったと思います。つまり、今注目のトレンドワードとして取り組まれているリスキリング。

皆様の企業現場でそれぞれ聞かれると思いますが、リスキリングというのはキャリアオーナーシップ経営のある部分を占めているので、例えば先ほどの管理職の当事者意識の醸成や変革も含めていろんなことをやっていかなければいけません。

おそらく日本のメンバーシップ型なら年齢ステージとほぼ同一なので、やはり顕著な事例としてペルソナアプローチ、定性的なアプローチの中で、ヒアリングもした上で「30歳から45歳くらいだったら近視眼的になりやすい、環境への配慮がない」のような特徴が考えられます。

また、ドキッとしたのは45歳から55歳の間で「変化に抵抗するようになって、社内に執着する」というのは本当にそうだと思います。若い頃はいろんな変化を喜ぶのですが「もうたくさんです」となってくると、岩盤層化してくる。そこをテコ入れしていく、最後の落とし所は本当に賛成ですね。

リスキリングを業務の中で個人への業務命令のような形でやってしまったら、おそらくリスキリングはこの数年で進まなくなると思います。やはりコミュニティ活動であり、あくまでみんなで高め合っていこうという形の文化を作っていくとよいと思います。

③越境体験の実践体系づくりとC/O効果検証

司会：
では、次のテーマは、「越境体験の実践体系作りとキャリアオーナーシップの効果検証」です。関西電力の小方さん、発表お願いします。

小方：
ただいまご紹介に預かりました関西電力の小方と申します。第2分科会8社を代表いたしまして発表させていただきます。

タナケン先生のお言葉をお借りしますと、キャリアオーナーシップには、組織にキャリアを預ける状態から従業員を解き放つという役割があるそうです。

解き放つなんて言われると、現状はそんなに囚われた状態なの？という感じではありますが、私自身、このコンソーシアムに参加させていただくまではキャリア＝職務経歴であったり異動歴であって、原則として会社主導で決められるものといった認識を持っておりました。まさに囚われた側の人間であったわけです。

この囚われた側というのがまだまだ多数派なのが実態である中、そこから解き放ち、個人一人一人が主体的にキャリアを形成できるようにしていく。そのためにはやはりそれなりの起爆剤が必要になるのではないでしょうか。いわゆるショック療法ですね。

我々第2分科会はそのショック療法を起爆剤として、越境体験こそ最も効果が期待できるものなのではないかなと考え、テーマに設定させていただきました。

ところで越境体験と聞いて皆様はどんなものを思い浮かべますでしょうか。定番の出向、今流行りの相互副業、はたまた国境を飛び越えて海外経験など、すぐ浮かぶものでもさまざまあると思います。

当然、施策にはそれぞれのメリット、デメリットもありますし、アプローチがはまる対象もいればはまらない対象もいます。会社側にとっては、せっかく起爆剤を設定しようにもどれが自社従業員にはまるのか、あるいは効果を最大化できるのかわからない。

従業員にとってはちょっとだけ何かに手を出してみようかなと思うけれども、何が自分に合うのか、それがまだわからない。そういった最初の一歩のつまずきでキャリアオーナーシップが阻害されてしまうというのは非常にもったいないと思いませんか。

そこで我々はいくつかの質問に答えるだけで、自分にあるいは設定したペルソナにどんなタイプの影響体験がマッチするのかがわかる、そんな手軽な診断ツール、マッチングガイドを作成いたしました。

次のページで成果を見ていただく前に、詳細な検討プロセスについての白書をぜひご覧いただけたらと思うのですが、簡単に読み上げさせていただいて、我々の活動を少しだけ振り返ってご紹介させていただきたいと思います。

分科会活動の初日。メンバー全員で、その時に思い浮かぶ影響体験というものをひたすら付箋に書いて貼り出しました。

8社17名ほどおりますので、出てくるものも当然数十にのぼりまして、とはいえ、さすがに全てを取り上げて探索していくわけにもいきませんので、名前が違うだけでこれは同じような内容だなとか、そういう施策の類型化などを進めまして、最終的に主要な影響体験を11のタイプに分けさせていただきました。

それがこちらのマッチングガイドにも記載があります、AからKの施策タイプです。この11タイプの越境体験について、実践体系づくりをしていかないといけない。その中で我々が課題として設定して意識してきた点が2点ございます。

1つは、いかに実例を用いて導入効果や課題を整理できるか、2つ目はいかに「使ってみよう」というハードルを下げたツールにできるかという点です。

この1つ目のいかに実例を用いたかという点に関して。本来であれば第2分科会が実際に一つひとつ実践してリアルなレポートを書ければよかったと。相互副業なんてまさにリアルなレポートを書こうかという方向になりかけたのですが、なかなか研究機関の制約もございましたので、今回は先進的な取り組みをされている企業さんにヒアリングを行う形で解決させていただきました。

2つ目のいかにハードルを下げるかに関しては、心理テストでおなじみ、思わず矢印をたどりたくなってしまう魅惑のフローチャート式を採用することで解決できたと思っております。

左上、「自分の強みがある」から、より自分の状況や心理に近い選択肢をたどっていくことで、あなたに向いている施策、あるいはペルソナに向いている施策がサジェストされる仕組みです。ぜひ一度、皆様も試してみていただけたらと思います。

本当は誰かを当てて「どうですか」と言いたかったのですが、今回は発言権がパネリストにしかないということなので、残念ながら、選択肢をたどって行き着く各施策タイプにつきましては、ヒアリング結果をもとに個別に解説カードを作成しました。

ここからスライド3枚くらいに渡ってAからKタイプまで。それぞれの施策がマッチするキャリア志向タイプや、実例に基づいた導入効果というものをまとめております。

時間の都合上こちらの解説カードの読み上げも割愛させていただきますが、ぜひ、お時間のある際に各書をダウンロードしていただいて、お目通しいただけますと我々嬉しく思います。

最後になりますが、本研究探索を通じまして我々第二分科会が得たファインディングスについてお話しさせてください。1つ目は各越境体験について体系的に要点を整理できたということです。

同じような名前であっても、導入企業によってメインターゲットとする層が異なる、あるいは詳細な運用が異なると当然大きな違いが出てきます。それでも大枠としてどういうものなのかを分類整理できたことで、越境体験を少しでも身近に感じていただくことの一助になったのではないかと考えております。

そして2つ目が誰にどういう越境体験がマッチするのかというのは、企業や個人が置かれているフェーズ、もしくはその心理状態によって変わるものであるということです。

今回ご紹介した診断ツールは視認性やとりかかりやすさを最重視しておりますので、実は適する越境体験にたどり着くまでの要素の複雑性を正直反映しきれないな、というところがございます。

この点、積み残しは感じていますが、キャリアオーナーシップ醸成の起爆剤たる越境体験、そしてその越境体験に踏み出すためのベータ版としては、我々納得のいく仕上がりになったのではないかなと思っております。

ぜひ皆様にもちょっと使ってみようかな、と思っていただければ幸いです。以上で第2分科会の発表を終えさせていただきます。ご清聴ありがとうございました。

司会：
ありがとうございます。キャリアオーナーシップを進めていく上での起爆剤というキーワードもありましたが、越境体験は非常に有効な手段の一つだと思います。タナケン先生、コメントお願いします。

タナケン先生：
多分今日初めて聞かれている一般参加の方もたくさんいらっしゃると思いますが、越境と一言で言っても、この多様性について驚かれたのではないでしょうか。

皆様の企業現場でもその多様性を感じているでしょうが、その理解を深めていただければと思います。誰にどの越境活動が向いているのかということに挑戦したのがこの分科会チームです。

今映してもらっていますマッチングガイド、かなり練り上げて作成されたものなので、皆様にもぜひ利用してもらいたいです。例えば「アルムナイが向いている人」「インターンに行った方がいい人」など、人によって最適な活動が明らかになります。

この分科会を見ていて改めて気づいたのは、キャリアオーナーシップは、例えば3年目の社員だから副業とか、ベテラン社員だから総合副業、クロスメンタリングとか、決めないことが重要なのです。

キャリアオーナーシップで人的資源を最大化することは、できるだけその多様なキャリアの多様性のままに、それぞれの人的資源を最大化させることが理想です。つまりカスタマイズしてそれぞれのパーソナライズド人的資源の最大化がキーになってきます。

今越境体験の実践体系作りのモック版が出来上がったので、これから皆様のところでやっていただき、ぜひ越境のダイアローグについて語る機会を社内で増やしていってもらえたらと思います。

基本的に一つ越境体験をして戻ってくると、その人がやる前より強みが分かってきたり、自分のキャリアの道筋が変わってきたりすることも面白いと思います。同じグループの人たちが同時に越境体験をして、その体験を通じて行き先を決めるのも一つのやり方ですし、ある人を経年で追いかけて一社行ってみたからどうかとか、留学経験を積んだらどう変わったかを追跡するのも一つのアプローチです。

そういうキャリアの成長とマッチングを追いかけてみたら面白いかなと思います。データを集めていくのはこれからになると思うので、このモック版をまたみんなで磨いていっていただけたらと思います。ありがとうございますした。

④マネジメント層自身のC/O意識とメンバーのC/O推進

司会：
次のテーマは、「マネージメント層自身のキャリアオーナーシップ意識とメンバーのキャリアオーナーシップ推進」というテーマになります。パーソナルキャリアの横田さん、お願いします。

横田：
早速ではありますが、皆様の身近にいる管理職の方を思い浮かべてください。その管理職の方はキャリアオーナーシップを体現されていらっしゃいますでしょうか。もしくはご自身が管理職でいらっしゃる場合、いかがでしょうか。

私たち第1分科会の9社は、キャリアオーナーシップ醸成の原動力はミドルマネジメントであると定義をし、議論を進めてまいりました。

トップバッターの企業様プレゼンでもありましたが、現場第一線の社員をしっかり動かしていくためにも、やはり、ミドルマネジメントがその重要性を理解し、行動していくことが極めて重要であると捉えております。では、その実態はどうなのか、右上の矢印の出発点からご覧いただけたらと思います。

マネジメントの現状です。業務の負荷が集中していてご自身のキャリアプランを描くこともそうですが、メンバーのキャリア支援に時間を割けていないのではないでしょうか。

またキャリアオーナーシップももちろん重要だとは表面的に理解していても、なかなか実感を持って理解しきれていない、重要性を腹落ちしきれていない現状もあるのではないかと9社で議論を進めました。

ではこの現状を打開するために必要な要素は何であるのか、大きく4つに定義をしました。

1つ目が管理職が仕事を自分自身で管理している自律性、2つ目が社内外で協働している外向きな志向、3つ目にキャリアオーナーシップの目的を理解している目的理解、4つ目が評価制度全体の見直しなどです。

今回は我々9社の中でも、さまざまな業態、キャリアオーナーシップの推進状況というところも踏まえまして、可能な限り実行しやすい打ち手として1と2にフォーカスをし、施策を考えていきました。

まず、1点目の自律性については、権限委譲によって忙しい管理職にも時間的に余力を創出することが重要であると考えます。そして2点目、外向き志向については、自身がネットワーキング行動を行うことによって、管理職自身がキャリアオーナーシップを体現・醸成することが必要と提言します。

1点目の権限委譲のためのアクションです。大きな打ち手はシンプルでして、例えばメンバーの勤怠、目標設定、人事考課等の一部の負荷を委譲者に託す、ということです。

もちろんただ役割を投げるだけではなくキャリアオーナーシップを目的とした施策だということをガイドラインも含めて設定し、委譲したメンバーにも研修を施すことで部下の自律性を育んでいくような施策を提案したいと思っています。

そしてもちろんこれだけでも一定のハードルがあると思うのですが、実際に導入をしてみて部下の意識の変化や管理職自身の時間的余力の創出につながったのかどうか、記載しているようなサーベイや1on1、EES等の手法で可視化していただくことをお勧めいたします。

私たちのチームでも議論しましたが、この権限委譲に実際に取り組まれている企業様もありますが、なかなか難しい現状です。一方で、難しいからこそ経営としてのキャリアオーナーシップ推進への本気度の高さは、組織全体にしっかりと伝播することができる施策ではないかと考えています。

もう1点はネットワーキング行動の促進です。これによってマネジメント自身の外向き志向を養いたいと捉えています。

先ほどのチームの発表にもありましたが、ネットワーキング行動、越境行動さまざまあると思います。特に私たちは、管理職に向けて重要なものをこの4つの象限で整理をしました。

管理職自身の専門領域内なのか、その外なのか。そして、社内に対してなのか社外に対してなのかです。中でも、右上の象限が最も効果が大きいと捉えまして、管理職自身が専門外の領域に触れることや会社外の人と接することによって視野が拡大され、自身のキャリアへの気づき、ファインディングスが増えたり、自身や組織のパフォーマンス向上のために持ち帰れられるヒントがたくさんあったりといったような期待効果が最も大きいものだと定義しています。

もちろん、それ以外の象限に関しても、越境することで得られるファインディングスは明確にあると思いますので、ぜひ取り組みやすいものを管理職や組織の中で選択して実践することをお勧めします。

この4象限の中の具体施策もいろいろと提言をさせていただきました。我々9社の企業の中で、既に取り組みがされているものも大半です。

例えば、社内の取り組みでしたら、社内で斜めエンター制度を用いたり、インターンシップをしたりといった取り組みも考えられますし、グループフリーアドレスで、自分の専門外の社員との交流を促すような仕掛けということも取り組めると思います。

社内での効果性が高いとお伝えしました一方で、社外に対してキャリアの棚下ろしをするようなワークショップやボランティア活動、社外交流会なども挙げられると思います。

取り組みやすいものから、長期的なプランまでさまざまあります。ぜひ参考にしていただき、権限委譲による時間の捻出と、これらの越境のアクションを管理職に向けてご検討されてみたらいかがでしょうか。第1分科会の発表は、以上となります。

司会：
横田さんありがとうございます。マネージメント層自身のキャリアオーナーシップ意識醸成についてですが、ここに対する課題意識を持っていらっしゃる企業さんも非常に多いのではないかと思います。タナケン先生、コメントをお願いいたします。

タナケン先生：
非常にわかりやすいと思いました。キャリアオーナーシップを考える上で2つ重要なことがあります。それは、新しいことを始めるのか、もう一つは今あることを変えていくのか。

例えば今までの分科会でリスキリングや越境というのは、新しいことをやろうとしてるのです。実は、組織の中で新しいことをやろうとするほうがやりやすいんですね。それよりこのマネージメント層の変革はものすごく難しい。

要は、人的資本経営やキャリアオーナーシップ経営の最大のブレーキは経路依存なのです。つまり今までこうやってきたのに…という。で、マネージャー自身の意識をいかにキャリアオーナーシップ経営で変えていくのかというのは、ものすごく難しいと思っていたのです。

ただ今まとめてくださったように、権限を委譲とネットワークの二軸だと、もう明確に決めて、そうするとやりやすいですよね。

できるだけマネージャーとしてまずはキャリアオーナーシップ経営の施策として権限を委譲する方向でやってみて、届いていないところを検証したり、あるいはガイドラインを策定したり丁寧にやり込んで権限をできるだけ委譲する。

そしてネットワークに関して言うと、もうこちらも4象限にきれいにまとめてくださいましたが、やはり願わくば専門外、つまり社外の専門外のような、新しいチャレンジをしていくほうが期待が大きいとわかったということですね。

ですので、専門内の会社内でもいいから、まずはワンアクションしてほしいなと思います。私も今企業現場をいくつか伴走をしている中で、本当にここが鍵だと思います。

経営層は大きな組織においても代表は1人。経営陣・ボードメンバーは、何万人といった大規模な企業でも20人とか30人でやっているから、そうするとその次の層なんですね。いわゆる権限を持ったマネージメント層がどれだけ現場の社員の方々に伝えていくかが大切です。

ですので、背中を見せるとか、キャリアロールモデルになることがあると思います。ただここが世代的にもちょうど私やそれより上の世代が結構含まれている。つまり、本人たちはキャリアトレーニングやフィードバックを受けてない層と被っているのです。

ちょうど大東建託さんと、その世代が出てくるのを待てるのかと話題になったのですが、私は待てないと思っています。要は日本の企業の持続的成長を促すためにはこの2、3年で、このキャリアオーナーシップ経営をやり抜きたい。

つまり、今ある経路依存的な流れを脱却してこの管理職の方々にこういった行動をぜひやってほしいです。一つだけ横田さんに聞いてみたいのですが、どうしたらできると思いますか？業務命令以外でどうしたらいいと思いますか？これを企業に実行するためには、分科会では何と言ってましたか？

横田：
2つのテーマの中でもすごく悩ましいなとは思うのですが、やはり1つ目の権限委譲は、実際管理職が所属して議論していた中でもすぐには難しいと意見がありましたので、やはり外向き志向ですね。

各社こんな取り組みしているんだ、こういう風に変えなきゃいけないんだということを、一個人の管理職が思うことによって変えられるアクションがあるのではないかなと思っています。

タナケン先生：
明確です。分かりやすいです。ありがとうございます。それをやっていきましょう。

＜後半に続く＞

企画編集：伊藤 剛（事務局 広報・啓発 責任者／キャリアオーナーシップ・リビングラボ責任者）
構成・ライター：伊藤 ナナ（PAX株式会社）、杉本 友美（ライティングファーム紡）
グラフィックレコーディング：松田 海（株式会社グラフィックレコーディング）