2021年6月15日、4月より発足した「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」の第3回 研究会を開催。第3回研究会では、独立研究者・山口周さん、一橋大学大学院 経営管理研究家 教授・楠木建さんをゲストに、コロナ禍における戦略人事のあり方や、日本企業の人事における課題についてインプットを行いました。
本記事では、第3回研究会の濃密な議論の様子を2部構成でお届けします。第1部は研究会の前半の様子をご紹介、山口周さんをゲストにどんな話が研究会で繰り広げられたのか、内容をご紹介します。
「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」研究会について
当コンソーシアムは、「個人の主体的なキャリア形成が、企業の持続的な成長につながる」という考えの下、業種や業界を越えて「はたらく個人と企業の新しい関係」を模索する企業8社が集まり、個人と企業が互いの成長に貢献し合う関係性へ変えていくために、研究会や制度の実践・実証といった活動を行っています。研究会では、有識者をゲストに招くインプットの時間と、参加企業がそれぞれの知見やノウハウを共有するアウトプットの時間を織り交ぜながら、キャリアオーナーシップ人材を育てるために何が必要なのかの掘り下げを行っています。
山口 周 プロフィール
独立研究者/著作家/パブリックスピーカー
1970年東京都生まれ。独立研究者、著作家、パブリックスピーカー。電通、BCGなどで戦略策定、文化政策、組織開発等に従事。著書に『ビジネスの未来』『ニュータイプの時代』『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』『武器になる哲学』など。慶應義塾大学文学部哲学科、同大学院文学研究科修士課程修了。
株式会社中川政七商店社外取締役、株式会社モバイルファクトリー社外取締役。
山口周さんの考える「アスターコロナ時代の人材組織マネジメント7つの課題」
直近での一番大きい変化は新型コロナウイルスですよね。今はみんながリモートワークをしている訳ですけれども、去年の11月頃にマッキンゼーが日本も含めた先進8カ国を対象に行った「コロナが収束した後にリモートワークがどういう風になるか」に関する調査レポートは、衝撃的なレポート内容になっています。
どういう内容かというと、いわゆる高度専門職って言われている職業は、ざっくり6割から9割ぐらいはリモートワークになると言っている訳ですね。
分かりやすく言うと、丸の内にあるような業種の企業では、大体の仕事がリモートワークになってしまうということで、組織に対して甚大な影響を与えます。
ところが、レノボの調査によると、リモートワークの導入によって生産性が下がったと答えた人の割合をみると、日本が突出して高くなっています。
私は、最近言われているジョブ型雇用への移行は日本では難しいと思っていますが、ジョブ型の働き方ができてないがゆえの事態だと思います。
つまり、柔軟にみんなで仕事を分け合いながら組織・チームを動かしていくという、日本企業的なやり方だと、物理的にオフィスに集まらないといけない状態になってしまって、リモートワークに移行したときに、生産性は落ちてしまいます。
横で連携しながら仕事をやっていたコロナ前に対して、リモートワークになった今でも、仕事を全部モジュールに切り分けて「いつまでに何やってほしい、ここまで権限を渡します」みたいなやり方ができていないわけです。
そのような理由で、この調査にある通り、4割の人はリモートワーク以前の方が、仕事がやりやすかったと言ってしまっているのです。そんな現状に対して、7つほど、これから考えないといけない課題があると思っています。これらは、これまで人事が考えてこなかった「問い」であり、そこに向き合わないといけないというわけです。
（課題1）ワーキングスタイル（通勤頻度・通勤場所等）の設定
まずは、社員の方に、会社にどれだけ来てもらうかという話です。
これまでは会社に何日来させるのかというのは「問い」として考えたことはなく、月曜日から金曜日まで来るのが当たり前だろという話でした。けれども、例えば今の就活生と話をすると、今彼らが一番志望企業に対して聞きたいことは、週に何日会社に行くのかなんです。
職種がどうとか、配属がどう決まるかなど、掲示板などを見れば出てくるような情報ではなく、週に何回来させる会社なのか、コロナが落ち着いたら毎日出勤という会社になるのか、という部分が一番知りたいというのが本音なんですね。
僕がお手伝いしているあるベンチャー企業では、今年の4月で本社を無くしたので、地方で住んでいる人は地方に住みっぱなしで、月に1回東京に来る場合の交通費は会社が出すという風にしています。それだったら、自分の地元や地方で暮らしたいですって言うのが本心の社員は少なくないわけですね。
「毎日来い」と言っている会社と、「月に1回でいいよ」と言っている会社だったら、採用競争力は全然違ってきます。月に1回でいいと言っている会社だったら、どこだって住める訳ですから、自分が住みたい場所に住めるっていうのは人生の中で最も豊かなオプションを手に入れているということになります。
この傾向がこの先どうなっていくかはまだわかりませんが、少なくとも経営として、週に何日来させる会社なのか、それはなぜなのか、というある種の「哲学」を決めないけどいけない時代が来たということですね。
（課題2）企業の地理的立地・分散性の設定
毎日会社に来なくていいよってことになると、誰もがアクセスしやすい場所になければいけないという会社の物理的な要件も解除され、どこにオフィスを置くのかの選択肢も増え、今までみたいに本社っていう形で、人員をまとめる必然性も無くなります。
ただ、どれくらいバラバラにするのかという観点も重要で、ネットワーキングなどの面を考えると部署以外の人と物理的に出会える場所ではなくなったら、偶発的な情報の交換が起こりにくくなるわけで、それをどうしていくかを考える必要もあります。
（課題3）社員のライフスタイルの多様化への対応
社員の方が家族の事情で海外に住みたいとなった時に、例えば月に1回オフィスに行く際の飛行機代などの費用を会社で負担できるかが大事な条件になるでしょう。一方で例えば、工場や研究所で危険物を扱うような職種のケースだと、どうしても会社に来てもらわないといけないので会社のそばに住んでくださいと、言わざるを得ないということも想定されます。
一部の人達は住みたいところに自由に住んでいる。一方で、別の人達には、会社の指定の場所に住んでほしいと言っている。でも給料は同じですと言ったら、会社に住む場所を決められている側からしたら、そりゃふざけるなって話になりますよね。
（課題4）採用におけるグローバルな競争の発生
海外だと、Facebookが一早くどこに住んでもいいということを言い出して、採用戦略としてリモートワークで会社に来る必要はないとしています。そうすると、英語ができて、プログラミングができる優秀なプログラマーが、東京に住んでいたとしてもFacebookの本社で働けるようになる訳です。
プログラマーとして優秀な人がFacebook本社で働くと、初年度の給与は大体20万ドル（2,200万円）ぐらいになります。そうすると高い給与を払えない日本の会社が「うちの会社はコロナが落ち着いたら当然全員会社に出社させます」とか言ってしまうと、グローバル企業に人材をどんどんとられていく結果になります。つまり、採用の競争の構造が変わってしまうということですね。
（課題5）マネジメント能力の二極化への対応
皆さんも実感しているかと思うのですが、リモートワークを導入した会社で等しく必ず起こる現象が、マネジメント能力の二極化です。良いマネージャーのチームはリモートワークによってさらに生産性が上がります。一方で、駄目だったマネージャーの人のチームはリモートワークをすると空中分解したりします。
そうすると、場合によっては降格人事をやらないといけなかったり、あるいは生産性が上がった人はもっと早く昇進させたり、実体にあわせた対処が必要になります。
（課題6）仕事選びの要素の変化
仕事選びの基準が変わってきます。それまでは「人が好き」とか「場所が好き」とか、その会社の文化やロケーションで仕事を選んでいたのが、「どんな仕事をするのか」という、職務そのもので仕事を選ぶ人が増えてきます。
（課題7）学習格差の拡大
ロミンガーの法則というものがありますが、それによると、人材の成長に必要な要素の割合は、7割は実務、2割はコーチング、1割は研修・勉強といわれています。
ただ、リモートワークだと、どうしても実務、コーチングの部分が薄くなってしまいます。実際に仕事をしているのを上司が見てくれない状況になるわけですから、仕事ぶりを見て、上司がもっとこうした風にした方がいいよっていうフィードバックがなかなかできない状況になります。この学習格差の課題をどう解決していくのかを考える必要があるかと思います。
企業が持てる働き方のオプションが増える時代に
経済産業省から出された「人材版伊藤レポート」（持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書）は、コロナ禍以前に顕在化されていた課題についての指摘が多かったわけですが、それに加えてコロナ禍で新しく出てきた課題についても合わせて、考えていく必要があります。
レポートのメッセージは、経営と人事を接続することで戦略的な人事を目指すという一言に尽きます。世の中の環境が大きく変わると、人事戦略もどんどん変わるし、必要になる経営のやり方も変わっていきます。
一方で日本の人的資源は、中・長期的なエンゲージメントを前提とした仕組みになっていますし、ここをどうするのかが重要になります。
特に難しいのが新卒一括採用の問題です。あの仕組みは戦略人事と言えないと思っています。数百人から千人単位の学生を何百億円とかけて採用しているわけですが、戦略人事は、戦略の実行に必要なリソースを精査して投資するものです。対策が可能なペーパーテストや数回の面接で採用していると、スクリーニングがいい加減になり、会社経営とのギャップが生まれます。
なかなか新卒一括採用は止められないと人事の皆さんは言うのですが、これはそもそも日本でしか行われていない特殊な仕組みです。これから戦略人事を実行したいというのであれば、まずは新卒一括採用をやめるところからスタートしないと、何も始まらないと個人的には考えています。
（当研究会ファシリテーターから質問・法政大学 田中研之輔教授）多くの企業がコロナ前の状態に戻すのではないかと思っており、そうなると優秀な人材、つまり「変化に強い人材」っていうのはやめていくのではと感じています。自由な働き方を手に入れてどこからでも自分たちの能力を発揮しながら働けるという人に対して、組織としては、例えばリモートワーク主体にして、オフィスに来るのは週に1回ぐらいに設定するなど、自由な働き方を求めていくことが企業としての生産性や競争力を上げていくことに繋がるという解釈で良いでしょうか？
山口周：どういうワーキングスタイルを望むのか自体が、ある種の多様性に関わる話だと思っています。うちの新入社員でもオフィスで先輩に会いたいから、毎日出社に戻してほしいっていう人もいます。一方で、できれば地元から出たくないし、毎日オフィス出社になったら退職しますという人もいます。
どういう働き方が一番生産性が高いのかというのはその業種にもよりますし、同じ業種だとしても、リモートワークの人もいれば、毎日出社のような働き方が好きな人もいます。出社が好きな人は会社に集まれば良いのではと思います。
集まるのが好きな人に対して、一週間に1回でいいとか二週間に1回でいいって感じにしてしまうと、生産性が落ちてしまうということもありますし、正解はありません。
明確に言えるのは、これから先は企業側が持つオプションが増えることになるということです。つまり、今までは週に5日会社に来るのが当たり前で、従業員の働き方のオプションはなかった訳です。毎日来てもらうなら集まりやすい場所ということで都市部にオフィスを置かざるを得なくなり、会社というものはこういうものだというイメージができてきたわけですけども、都市部に置かないという選択肢が企業側にも出てきます。オプションが増えるということは必ずそのオプションを選ぶのに理由が必要になり、理由が必要になるということは意味付けが必要になる。その意味付けをするためには、企業自身がどうありたいかという「哲学」が必要になると思います。
例えば、僕が知っているところだと、1980年代に山梨の山奥にイタリアの建築家に頼んで素晴らしい本社オフィスを立てて、全従業員分の駐車場を作り、建物の中にはアート作品がたくさん置かれていて、そこにみんな車で毎日通っているという会社があります。
その創業者が言っているのは「通勤時間は車で10分以内、家に帰ったら広い庭と風光明媚な景色があって、のびのびと家族と庭でバーベキューができるという生活スタイルを提供したいので自分はここに本社を置く」ということです。経営者がどういう暮らしや、人生や、仕事を従業員に味わってほしいかっていう明確な意思があって、その立地や、ワーキングスタイルになっている訳です。
そういうオプションが存在する中で、それでも東京に残り続けます、毎日出社を続けますっていうのは「今までこうだったからこうやり続ける」っていう明確なメッセージですよね。このメッセージというのは、要するにこの会社ではイノベーションは起きませんと言っている訳ですし、新しいアイデアがあっても基本的に嫌われる会社ですって伝えているのと同じことだと思うので、それをずっと続けるのであれば、なぜ続けるかということに対して明確な哲学がないといけないと考えています。
（田中研之輔）キャリアオーナーシップというのは、従業員の働き方を信じるということと認識しています。これまでの組織内キャリアは「自分で選択させない」という感じだったが、人材版伊藤レポートの新しい点は「選び選ばれる関係性 = フラットな関係性」が望ましいとされているところです。高度経済成長で均一化した時代には、共通目標に向かって粘り強くやってくれた方が生産効率が高かったが、これからのクリエイティブな仕事では、自由に本質的に働くことが心理的幸福感や満足度が高い方がチーム力も上がってくるのではと考えますが、いかがでしょうか。
山口周：どういう仕事体験ができるのか、どういうワーキングスタイルをよしとする会社なのか、というのをメッセージとして会社側から明確に出した上で、主体的に会社を選んでもらうのが重要だと思います。選ぶ側からするとワーキングスタイルとかキャリアの歩み方が、その会社と合っているのかが大事になります。
もう1つあるのが、リモートワークになると、会社から気持ちが遠ざかっていく気持ち、すなわち「遠心力」が強くなることです。仕事から気持ちを遠ざけないためには、会社のビジョンに対する共感や、自分はあの上司のために一生懸命やりたいといった求心力が必要になるわけですが、リモートワークになるとそれがとても弱くなってしまいます。
そもそも日本は、自分の仕事への思いがある人、一生懸命やりたいと思っている人が大体1割ぐらいしかいません。
残りの9割の人達がそれなりに仕事やってこられたのはなぜかと言うと、会社に来たら上司や同僚もいたからです。けれど、リモートワークだと「誰も見てないじゃないか」となってしまいます。
1つの考え方としては、ジョブ型の方向で制度を作って、信賞必罰を強化する方向性があると思うのですが、それはあまり日本企業では機能しないのではないかと思っています。そうではなくて、モチベーションを核にした社員との関係性＝エンゲージメントを作っていく必要があるのではないかと思います。
そうすると自律的なキャリアへの意識や、自分がこの仕事にどういう意味を見出して主体的に取り組んでいるのかの考えを、いかに社員1人1人が作っていくかが重要です。結局、社員がエンゲージメント高く、モチベーション高くやってくれると、組織のパフォーマンスも良くなりますし、成長できる組織にいると自分も成長できますから。
副業や兼業についても議論されていますが、結局は優秀な人から順に解除されていかざるを得ないって思っています。今までだったら物理的に移動しないと兼業副業できなかったのが、パソコンの画面を切り替えるとすぐできる環境が整っています。そうなると結果、会社の内外で良い経験をして、どんどん成長している人ほど、兼業副業も増えて、その結果さらに高く成長していきます。そして、その人たちの成長がもたらしてくれる能力によって、より組織も強くなっていくというわけです。
（参加者質問）「2:6:2の法則」（全体の2割の人間が意欲的に働き、6割が普通に働き、残りの2割が怠け者になる傾向が高いという法則）と呼ばれる法則があります。意欲的な2割ではなく、ボリュームゾーンになっている「普通に働いている6割」を動かすためにはどのような方法があるでしょうか。
山口周：これは1つの考え方としてですが、最初からその6割は会社に入れない方法について考えてみてはいかがでしょうか。会社としての哲学とかビジョンをはっきりさせ、何をやる会社なのか、あなたにはどういうことやってほしいのかということがクリアになればなるほど、モチベーションを感じられる仕事をやろうとする人が増えていくはずです。一方で、この仕事は自分にはちょっと無理だな、そんなに面白いと思えないなという人はやっぱり脱落していきますよね。
新卒一括採用は、ある意味ランダムに人を雇って、その人をどうやって活躍させるかという制度な気がします。そうではなくて、水際のところで、会社にフィットする人を入れるという考え方にシフトしていくという選択肢も、企業には必要なのではないかと僕は考えています。
1960年代にパーソナルコンピューターの概念を提唱したアラン・ケイという計算機科学者がいます。彼は、自分のプロジェクトに採用する人材を雇う時に、自分が作ろうと思っているコンピューター、今で言うタブレット端末みたいなもののイラストを志望者に見せて、それを見た瞬間に興奮して大騒ぎする人だけを採用していったというエピソードがあります。
これが日本企業の採用だと、コンピューターサイエンティストを採用する場合、どこの大学を出ているのか、どういうことを学んできたのか、どういう貢献が出来るのかといった一般的なことを面接で聞く訳です。それよりは「これ作りたいと思う？」と絵を見せて大興奮している人だけを取るのが、正しい本当の採用のあり方だと私は思っています。
企業というのは、何らかのミッション、目的を掲げて、それを実現するために仲間で集まってやっている訳です。その目的に共感できるかどうかが採用にあたってはまず大事で、そうすると「意欲的に働かない普通の6割」の部分というのは、かなり減るのではないでしょうか。そうしたら全員が意欲的に仕事に取り組む環境が創れますよね。元々自分の会社の事業にモチベーションを感じない人を採用して、その人たちにどう活躍してもらうか考えるのは、ちょっと無理があるのではと思います。
一方で、粗い基準で採用しておいて、その社員がモチベーション感じるような部署に異動していくという方法もありだとは思います。けれども、これまでもその対処策は、皆さんずっとやられてきたと思います。しかもあまり効果が出てないとお感じというのであれば、その枠組みの中に答えはないと僕は思います。
（参加者質問：田中研之輔）山口さんの考える新卒採用の新しいモデルとは？
山口周：モデルという手法論ではなく、ミッション・ビジョン・バリューに基づく採用が不可欠というのが基本的な考えです。根本的な会社の存立意義、存在意義をクリアにする、あるいはその部署ごとのビジネスの意味を明確にするのが大前提です。
大きな会社になればなるほど、何をやっているのか、どこに配属されるのか、それが全然違う訳ですよね。そういう意味で、各部署でどんなことを実現したいのかというミッション・ビジョン・バリューがはっきりしないといけないのではないでしょうか。
どんな仕事をやるか分からないのに、モチベーションを感じて入ってくれというのも、先のことが分かるわけもないし、無理な話です。解けない問題を考えても仕方ないですし、インターンシップだとかオンライン採用だとかそういう細かい仕組みの話ではないと思います。
大事なのは、人間がモチベーション高く取り組める仕事にどうやって出会っていくかを、原理的に突き詰めることです。そうすれば、いくらでも違うやり方を考えられると思います。
（参加者質問）リモートの働き方に移行して、表面上はうまくいっている、生産性の高い働き方ができている人も多いのですが、会社や経営から見た時に、組織として失われていくものもあるのではと感じています。例えば、社員の成長の機会が減っているのではないか、繋がりが減って新しい発想が生まれないのではないかと感じています。これからリモートを前提にした時にどのような対応ができるでしょうか。
山口周：学習について原理的に考えると、その人自身の振る舞いとかアウトプットが要素としてあります。それに対して見る人が、アウトプットとか振る舞いに対してフィードバックを返す、それによって本人の中で、意識の書き換えが起こる訳です。
今リモートワークの時代になって、何が起こっているのかなということを考えると、みんなが自分がやっていることを表に出さなくなっていて、それを周囲が目の当たりにすることによる学習の機会が減っているのではないかと思います。アウトプットは続いているので、アウトプットを見る機会そのものが減っているということは考えられないですよね。そうすると、リモートワークによって学習機会が減っているというのは、周囲の振る舞い自体を見るきっかけが減っているということではないでしょうか。
例えば、上司たちが目の前でやっている仕事の振る舞いを見て部下は色々学ぶわけです。こういう時にこういう風に返すのか、こんな風に謝罪の電話入れるのかといったことを見て学びます。もともと教育目的ではないのだけれども、上司の振る舞いが思わず目に入って、勉強になっている、あるいは気を付けた方がいいと思う、その繰り返しで人は学習していくわけです。そういう機会をいかにオンラインで増やせるかということです。
そうなると、偶然起こることを教材にするのではなく、いっそドラマなどをつくったらいいじゃないかと思うんです。つまり、こんなトラブルが起きたときどうするか、といったケーススタディを自社のドラマとして作っちゃう。いわば、自社版の「プロジェクトX」です。
あのトラブルが起きたときに、会社のチームはそれをどう乗り切ったかを、例えばネットフリックスと一緒に組んでドラマをつくると。僕が知っている事例で言うと、実際に、パナソニックさん、味の素さん、TOYOTAさんがやっています。
具体的には、彼らがすごく大事に思っている仕事上の行動や価値感が具体的に現れている事例をドラマにして、グローバルの社員教育に使っています。今まで場当たり的な現場の指導に頼っていた行動様式とか思考様式にはもう頼れない状況になっているわけで、それらを学べる疑似的な現場っていうものを作るっていうのは1つあるのかなと思います。
構成：河原あずさ・西舘聖哉（Potage）
