御社は、2021年にジョブ型人事制度の導入を発表されましたが、社員のキャリア自律施策についても長く取り組まれていると伺っています。取り組むようになったきっかけについて教えて下さい。

中田るみ子：社員と会社が選び選ばれる関係づくりを実現するために、2021年に人事制度も大きく変えました。主体的なキャリア形成を一番にうたっていて、ジョブ型人事制度は大きな施策の中の1つです。

コンセプトの核は、自律的なキャリア形成です。社員1人ひとりが仕事を通じて、自分がやりたいことができて、その結果、社会に貢献できる。そのために必要な知識を習得したり、経験を積んだりできる、そんな職場を実現したいと考えています。

もっとも、2017年に3社が統合して、事業会社である三菱ケミカルが誕生したときから、キャリアについては重視していました。例えば、キャリアデザイン面談を上司と部下で毎年行うようルール化していました。実施に際しては、e-learningを通じて自身のキャリアの棚卸方法を学ぶ機会を作るとともに、面談を行う管理職に対しては、部下との向き合い方を学ぶ研修も行っています。

社員の方々に対して、キャリアについての考え方をどのように発信されてきたのでしょうか。

中田：社内ポータルの中に人事サイトがあり、その中でキャリアについて考えるためのコンテンツを多数掲載しています。例えば「キャリアの定義」「キャリアを考えることの重要性」という記事でそれぞれについて解説したり、社員のキャリアインタビューを通じて社内の多様なキャリアを伝えしたりしています。その他、過去に実施したキャリアをテーマにした講演会の録画提供や、キャリアについて考えるのに役立つ本の紹介等も行っています。また、気軽にキャリアについて話ができるように「いつでもキャリア相談」という窓口を設けて、社内の有資格者（キャリアコンサルタント等）に相談できる環境を整えています。

キャリアオーナーシップについて発信する中で、御社が大事にされている価値観はどのようなものでしょうか。

中田：1つは「社員のチャレンジ」です。変わりゆく社会の中で、高度成長期のようにたくさん同じものをつくって売ればいいという時代ではなくなりました。社会から要請されるものもどんどん変わってきています。そんな時代においては、1人ひとりが上司や会社の指示に従って人生を歩むだけということではうまくいきません。

社員1人ひとりが、自分の枠の外に出るようなチャレンジを促していく必要があり、その積み重ねが、イノベーションの創出につながります。こういったチャレンジをするためには、自分で自分のキャリアについてしっかり考えて言語化し、上司とよく話し合って上司のアドバイスももらう、会社のニーズと社員のキャリア志向をすり合わせていくといったことが必要だと考えています。

もう1つは、これまでは会社命令で転勤を重ね、単身赴任も当たり前でした。今は共働きも増えてそういった働き方を選ばない人も増えています。会社も、社員がどのようなライフスタイルを築きたいかは自分で選択してほしい、会社はそれを応援していきたいという思いがあります。そのためには、やっぱりキャリアについて自分自身で考えていく必要があります。

キャリアオーナーシップ人材はどのように御社の中で定義されていますか。

中田：特に会社として「こういう人材がキャリアオーナーシップ人材だ」と定義しているということはないです。大事にしていることは1人ひとり違いますし、1つのパターンにはめられません。人生にしても、結婚を選ぶ人もいればそうでない人もいる、子どもを持つ人もいればそうでない人もいる。もちろん、LGBTの人もいるでしょう。1人ひとりが自分の生き方や価値観を大事にして、自分のキャリアを考えて自律的に生きられる状態をつくるために、会社として支援していこうと考えています。

杉浦：キャリアオーナーシップの「ある・なし」を評価する施策はやっていません。例えば、社内公募に応募したからといって、イコール「キャリアオーナーシップがある」というわけでもないと思います。今の部署にとどまって、今の仕事をするのもある意味、キャリアオーナーシップを発揮している状況だと思いますので、そこを点数付けしたりはかったりするということはしていないのです。

ただ、キャリアやチャレンジ、プライベートとの両立など、どういうキャリアオーナーシップの発揮をしているのかについての事例の発信については日々アップデートして、それぞれのチャレンジが見えるような状態をつくっています。

中田：ただ「キャリアのチャレンジ」については、社員に対して常日頃から発信しています。これからは、自身の扱っている仕事自体が、AIやDXを通じて大きく変化し、自分のスキルをブラッシュアップしないと、将来仕事がなくなってしまうかもしれません。

一般社員の等級の中でも「チャレンジライン」を設けて、そこをぜひ超えてほしいとメッセージを出しています。そのラインを超えたら、次の等級に必要なスキルを持ったことになるというものです。ポジションが空かないと実際は昇級できないのですが、準備はできているということになります。また、上司や会社から指示された準備や学びの枠内に留まっていては、チャレンジに対する想像力・意欲も拡がっていきませんので、階層・年次別の研修比率を下げ、自分の描くキャリアに向けて、自律的に、自由に学びを進めることができる「Udemy Business」という動画研修の仕組みを導入したり、キャリアセミナーを開催したりしています。

個々の社員のチャレンジを組織の持続的成長につなげていくために、経営の方針と社員のチャレンジをどのように接続しているのでしょうか。

中田：事業会社としての三菱ケミカルでは、経営施策として「11のトランスフォーメーション」を進めています。事業所のトイレを綺麗にしていく爽快プロジェクトや、DXの推進、業務効率化など、いろいろな改革を進めているのですが、人事制度改革はこのトランスフォーメーションの施策の1つです。「あの施策はいいけどこれはだめ」ではなく、11の施策をセットで理解してほしいと社長からも発信しています。トランスフォーメーションを経てどこを目指しているのかも示しています。

また、親会社である三菱ケミカルホールディングスでは中期経営計画策定の際に、2050年の予想される未来からバックキャストして、2030年のあるべき姿とそのための道筋を明確化しました。2030年までに、多様な価値観、専門性を持った人材が活躍できる職場を実現していく必要があり、そのために、「個の尊重」「柔軟性」「市場価値や成果に沿った報酬・処遇」を重視し、多様性、流動性、専門性を包含した、許容力の大きな人事制度への改革をめざすとともに、グローバルマネジメントシステムの深化にも取り組んでいく、ということが中期経営計画に盛り込んだ道筋です。
一方で、許容力の大きな人事制度のもとでは、人材の流動性が高まり、「遠心力」が働きます。そのため、弊社グループでは、企業理念と個人の業務を関連付け、社員1人ひとりが「何のためにこの会社で働くのか」を自覚できるようエンゲージメントの強化を図っています。

中田さんは元々、ダイバーシティ担当として外資系企業から中途入社されたと伺いました。多様性が御社の人事制度においても重要な概念だとお話伺ってあらためて感じますが、個々の生き方のダイバーシティの重要性を伝えていくときに、最初は伝わりづらかった面もあったのではないでしょうか。御社の中で意識を変えていくために、どのように取り組まれてきたのでしょうか。

中田：2017年に3社統合したときに、人事制度において、属性による処遇を廃止したり、職務等級制度というジョブ型の要素を取り入れたりしていました。しかしそのあたりが十分理解されていないという背景があったため、2019年に社員に対して「こう会社は変わっていく」という宣言をしました。

これが「三菱ケミカルは決めました」という30の宣言です。（※現在は一部変更し、33の宣言に）既に実施していることだけでなく、これからはこの方向に進みたいということも併せての宣言です。人事制度を変えるのには時間がかかりますが、先に「こういう方向に会社は進んでいきますよ」と宣言して、そこから制度に落とし込んでいくという進め方です。

たとえば「育児や介護は貴重な体験であり、昇格・評価等も含めた諸任用の際に休職自体が不利に取り扱われることのないようにする」という宣言や、「キャリアデザイン面談や1on1を行い、社員1人ひとりの成長することを支援する」という宣言もあり、ダイバーシティやキャリア自律のコンセプトを表現しています。

「決めました」のページには、動画をつくって発信しています。社長とサッカー元日本代表監督の岡田武史さんの対談があったり、各地の社員を取材して出演してもらっていたりします。

理想は社員の誰もが自律的にわくわくしながら働いてチャレンジできることですが、どうしてもサイレントな層も中にはいらっしゃるのではと推察しています。いきいき働く人を増やすための施策はどんなものがありますか。

中田：いちばん大きなものは、社内公募制度です。人事異動において、各部門が必要なポストを公募し、社員が応募してマッチングするという仕組みに変えました。導入に際してはかなりの議論がありましたが、非常に応募数も増えてきていて、2021年10月までに、1100人応募があって、730人が合格しています。弊社単体での取り組みにはなりますが、社員数が17,000名ですので、かなりの規模になってきていると言えると考えています。

どうしても数が目立つのですが、実際応募はしていないけれども、公募の内容は確認していて、自分のキャリアについては考える機会になっているという声も社員からあがってきています。

杉浦：キャリアデザイン面談という、上司と部下が毎年1回キャリアについて話す機会を以前から制度化しているのですが、社内公募制度をきっかけに、キャリア面談や、日々の1on1を十分に実施しなくてはいけないという風土が職場の中でも広がってきました。当初は「社内公募で人が抜けていくのは困る」と考えていたマネジメント層も、部下と向き合わなくてはと、1on1に取り組むようになりました。今まで自分が部下のことをわかっていたようでわかっていなかったなという気づきも生まれてきたようです。

人事制度改革のトピックスのひとつとして「コミュニケーションの改革でもある」というものがあります。部下とのコミュニケーションのやり方や、マネジメントの役割が変わっていくのだという意識がベースとしてあります。もちろん、部下の多い課長が苦労しているなど、課題もあるため、今後工夫しなければならないですが、キャリアについて自分で考える社員を増やすために欠かせない施策になっていると考えています。

中田：社内公募制度をきっかけにして、自主的に「越境」する社員が増えています。コロナ禍になり、オンラインの環境が事業所でも進んだことが大きいのですが、地方の事業所で働いている社員が本社の仕事に公募で合格するなど、各地から本社の仕事をしている人も増えてきています。またいろいろなネットワークを社内で組んで「越境」している人が増えていて、他の事業所とつながって情報交換をしたり、プロジェクトごとにいろいろな拠点から集まって業務をしたりする事例が出てきています。

杉浦：「越境」で言うと、各事業部が製品知識やスキルに関して「オーソライズドセールス」という資格で認定しているのですが、他部門の営業や、バックオフィスの社員がその認定を得るために勉強するというケースも生まれてきています。自分のキャリアの幅や奥行きを広げようという動きが生まれてきていて、組織の枠を超えたチャレンジのために勉強している人は増えているのかなと感じています。

各施策についてはどんな議論をして事業部のみなさんの理解を得ているのでしょうか。

中田：例えば、社内公募を導入するにあたっては、非常に大きな議論がありました。

まずは経営層との議論からはじまりましたが、どんな異動も公募にするなんて、本当にそれで事業運営できるのかという懸念も上がり、かなりの議論がありました。経営陣で合意した後は、その下の層、更に下の層と議論を重ねてきました。

このように、人事制度の変革については、処遇・報酬から年金・定年の延長まであらゆる項目があるのですが、経営層と何十回と議論しています。ここに1年半くらい時間をかけました。その間もその下の層とも議論を重ね、それから職位者との議論、各拠点の総務人事との議論、組合との議論など、経営層と合意したものも修正をしながら形にしています。

特に、等級制度をどうするかは、製造現場を訪問したり、現場のメンバーとも話をしたりして、文字どおり数えきれないくらいのコミュニケーションをプロジェクトメンバーがしてきました。

トップダウンで落としていくコミュニケーションをとる会社が多い中で、御社は現場の意見を聞きながらつくる、民主的なプロセスだという印象があります。そのような「人の意見を聞く」アプローチはなぜ実践されているのでしょうか。

中田：そもそもの話をすると、私は2018年3月に三菱ケミカルに入社しましたが、この会社のことが何もわからなかったので、全事業所、全拠点を訪問しました。そのときに現場の社員と小さなグループで、本音の話を聴かせてもらいました。

そこから私が感じたのは、弊社は多様な人達がいるのに、その人たちの力を全部発揮しきれていないいないということです。もっといろいろな仕掛けが必要と感じました。

制度設計に当たっては、若手社員によるプロジェクトチームをつくって、検討してもらうことにしました。そのような経緯で、杉浦や海野といった若手がチームに入って新人事制度を設計企画してくれました。

人事制度が変わって定着し、改革の実りを得るであろう10年後くらいには、彼らが会社の中核となる。その人達が働きたいと思えるような会社にするためにはどんな制度にすればいいのかを考えてほしかったのです。その結果、役員も驚くような提案がなされました（笑）。

杉浦：（笑）プロジェクトに入って検討していく中で「これ本当に承認されるのかな？」と思いながらやっていたところは正直ありました。ただ、元々「部分的に考えるのではなくて、全体感を持って企画してほしい」というオーダーがあり、プロジェクトメンバーと議論していく中で「トータルで考えると、こうなってないとおかしいよね。ここだけつまみ食いしても良くないよね」という思いがどんどん出てきました。元々、私が入社した頃は年功序列の強い会社だったのですが、先輩たちに変に気をつかいすぎることもなく、本音で議論が進められました。

このようにそれぞれが思っていることをきちんと言語化して進めていけたのは、まさしくメンバーたちが仕事に対して「オーナーシップ」が発揮できたからだと思います。

採用を担当していたこともあって若手とよく話す機会があるのですが「新人事制度の中身のところでまだまだ戸惑っているけれども、これをやりきっていることで、会社がちゃんと社員1人ひとりを見てくれているし、本気で変わろうとしていることがわかります。それが実現できる会社ですね」と言ってもらえることもあります。

そのような言葉を聞くと、このプロジェクト自体が、キャリアオーナーシップというものを示していくきっかけにもなったのかなと思います。私たちは人事として担当しましたが、このようなチャレンジは、いろいろな事業所や、営業の現場でも、社内のさまざまなプロジェクトできっとできることだと、自分事として実感できたのは非常に大きかったです。

中田：役員会への人事制度改革の提案は、杉浦や海野といった担当者自身がプレゼンターとなり、提案をして、質疑にも答えていきました。役員会では、提案を責任者が行うことになっていたのですが、人事制度改革においては責任を持っているのは、彼ら、彼女らというわけです。

それを見ていて、他の役員が自部門で同じように若い人たちにチャレンジする機会をつくるような動きも出てきています。それもキャリアオーナーシップの広がりのいい例かもしれません。

ただ、そんな綺麗な話ばかりでもなくて、大きな変化を起こす過程で、中には「どっちに会社は向かっているんだ」と反発する社員もいます。会社の使命や価値観から伝えていったり、データを示しながら意見を集約したりと、若手のメンバーを中心に地道な対話を繰り返しています。

対話を重んじるとなると、プロセスに非常に時間を要しますが、その進め方が、社内の中で大きな動きになるきっかけになったのかなと考えています。日々、苦労しながら、悩みながら、迷いながら、走り回って、チャレンジして、新人事制度は前に進んでいます。

現場で汗をかいている若手社員の1人としては、どのような意気込みでこれらのプロジェクトに取り組まれているのでしょうか。

杉浦：繰り返しになりますが、人事制度では「チャレンジ」というキーワードを強く打ち出しています。個々の社員からみてみれば、自分の仕事が将来なくなってしまうかもしれないという観点でこの「チャレンジ」を捉えていますが、会社としてみてみれば、時代の変化と共にビジネスがなくなっていくかもしれない、だから新しいことをやっていかなくてはいけないという観点で「チャレンジ」を重要視しています。

ビジネスはどんどんシフトして、経営環境も大きく変わるでしょうが、変化に対応し、そのシフトに寄与するために、重要な土台づくりをすることが私たちの役割だと認識して、日々取り組んでいます。