御社は若手社員を中心に、いわゆる「抜擢」をすることでよく知られています。若手を新事業の関連会社の社長にするというアクションは、当コンソーシアムが言うところの「キャリアオーナーシップ」を社員の中ではぐくむ施策の最たるものだと感じるのですが、そもそもどのような経緯で若手の抜擢を始められたのでしょうか。

曽山：2000年の上場直後から新しい事業を次々と立ち上げて分社化しまして、その過程でいわゆる「抜擢」が始まりました。

社長の藤田晋は抜擢を語るときに「リスクとリターンの期待値」と表現します。例えば47歳で経営陣にいる私に新会社の社長をまかせると、人事の責任者のところに穴があきますね。しかし兼務にすると中途半端になってしまいます。

中途採用という選択肢もあるかもしれませんが、私たちの新しい事業は、誰もやったことのない分野なので、そもそも経験者が存在しません。

一方、若手にはやる気もあるし、意欲もあります。体力面や家庭環境なども含めて、可処分時間も多い傾向があるので、業務に専念できます。しかも、その若手は、経験を経て大化けをする可能性も秘めているわけです。

そうやって比べたときに合理的に考えて、新しい事業を成功させるのに誰に任せるのが経済合理性があるか。私たちはそのような観点で、若手を抜擢しているのです。

藤田がよく言っているのは「抜擢漏れのないように」ということです。抜擢を通じて、想像以上の成果がでる可能性があるというのが、そう言っている理由です。

社員の才能を引き出すには、抜擢して全部まかせてみることがいちばんいいわけです。かつ、抜擢した事業で成果が出ると、組織の業績は当然上がります。そう考えると、組織の業績と、かつ個人の成長を考えたときに、抜擢をするほうが合理的ですし、むしろ抜擢しないこと自体が経営リスクであると捉えています。

「抜擢」はただの人事施策ではなく「経営施策」であり、会社のカルチャーそのものだとお話を伺うと感じます。どのようにして、このカルチャーは育っていったのでしょうか。

曽山：抜擢のカルチャーは、ちょっとずつ組織の中で積み上げて形にしていきました。もともとは、何が正解か分からないので、とりあえずやってみよう、という感じでスタートしています。

しかし、抜擢をはじめた当初の新規事業はほとんどみんな失敗・撤退しました。結果、大問題が発生しました。「僕らが一生懸命やっている事業を、経営陣はなんで撤退させるんですか？」という不満から退職する人が多数出たのです。その問題を解決するために、撤退基準を明文化することにしました。これが、新規事業と抜擢の文化が定着する大きな鍵になったと考えています。

この明文化されたものをCAJJ（サイバーエージェント事業＆人材育成）プログラムと呼んでいます。

まず、事業の格付けを行います。営業利益などでランキングにして、上に行けば行くほど経営の自由度が高まりますし、下に行くほど自由度は下がる仕組みになっています。

その中で事業の撤退基準を決めているのです。例えば「資本金1億円を使い切ったら撤退」「2四半期連続で減収減益になったら撤退」などです。

以前であれば、経営判断で伸び悩む事業を突然撤退させて、その結果、その優秀な人材がびっくりして、感情的になって辞めてしまうということが起きていました。

しかし、明文化することで、新規事業を担当していた方の退職が減りました。「とてもよく頑張ったけど、このルールに抵触したから今回は撤退にしよう」と、当事者も周囲も納得感あるかたちで事業撤退できるからです。

退職が減れば、その蓄積された経験がまた組織に還元されて、次の場所で活躍する事例も増えます。「自分もチャレンジしたい」と周りに波及することで、チャレンジする人の数も増えてきます。そのような流れで、徐々にカルチャーになっていったという感覚です。

できるだけ多くの社員の方が抜擢を歓迎してチャレンジできる風土を生み出す上で、重要なことは何だと感じていますか。

曽山：「失敗から復活した事例が何人いるのか」ということです。「チャレンジできる風土をつくりたい」と考えることは良いのですが、失敗を前提にしていないことが多い印象があります。そうではなくて、僕らは「失敗はありえる」という前提で設計しているので「失敗していいから思い切りチャレンジしてね。失敗しても全然大丈夫だから」という風に振る舞えるのです。

会社のミッションステートメントの1つには「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを。」と明文化されていて、社長の藤田からはよく「チャレンジして、失敗した人はねぎらってね」と言われています。

会社から見ると、抜擢されて失敗した社員は、頑張って新しいことをやってくれたすごく大事な人ですから、この「ねぎらう」というのがとても大事です。

仮に事業撤退となった際には、次はどうしたいかについて、しっかりと対話しています。希望をきいて、なるべく意向を尊重するようにしています。

責任感とか恥は、事業に対して本気であればあるほど消えないので「大丈夫、この失敗は財産だから。絶対に次の機会に活かしてね」と、何回も対話してフォローしていきます。

それで何人もの復活事例が出てくるとようやく「抜擢されても大丈夫」「失敗しても大丈夫」という心理的安全性が組織の中に生まれるのです。

その心理的安全性は、社員の皆様にどの程度広がっているのでしょうか。

曽山：先ほど申し上げた「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを。」というステートメントを明文化したのが2003年です。その2年後に僕が人事の責任者になりました。その時に、10個くらいあったミッションステートメントの浸透度合いを「浸透していますか？していませんか？」の2択のアンケートで調査したのですが、セカンドチャンスの項目で「はい」と答えた社員が20％しかいなかったのです。

これを変えるために試行錯誤した結果、藤田の言う「ねぎらい」を大事にし、私たち人事も一生懸命、失敗した人達をフォローするようになりました。

キャリア自律していて、ポテンシャルを発揮できる人材の「見える化」はどのように行っているのでしょうか。

曽山：キャリアオーナーシップの発揮については、社員にずっと自身のキャリアについて聴くことが大事だと思っています。このプロセスを弊社では仕組み化しています。

自社内で開発した「GEPPO」というシステムがあります。いわゆる「月次報告」を短縮している表現で、毎月全社員に自身のコンディションについてのアンケートをとっています。定型質問だけではなく、毎月質問を変えているのが特徴です。そして半年に1回程度、将来やりたいキャリアや分野について自由記入してもらっています。

たとえば1月の頭には必ず「今年1年の抱負をお願いします」と聞いています。そうすると、今後のキャリアのイメージや、やりたいことを、熱をこめて書いてくれます。

GEPPOは上司には絶対に見せません。キャリアエージェントという、私の直轄の社内ヘッドハンターがいるのですが、この部門と役員しか見ないことにしています。全員に記入してもらうことで、全社員のキャリアオーナーシップが、データベース化されているのです。

そのうち年間で200人くらいは、社内ヘッドハンターが介在する形で、異動を手伝っています。例えば、責任者が必要になった役員は、社内ヘッドハンターにまず相談します。そうしたら、全社から、GEPPOのデータを元にして、ポテンシャルある人材をピックアップするのです。幹部クラスを異動させると、異動元の部署のマイナスが発生することもあるので、異動案件が発生した場合、社内ヘッドハンターは役員会に起案をして、役員全員で議論をしてから、会社全体の最適化の観点でどうするかを決めるプロセスにしています。

このように、本人がGEPPOに書いている思いややりたいことが、役員のニーズとマッチすると、異動になる、抜擢されるという流れがつくられているのです。

社員のエンゲージメントを可視化する調査は実施されていますか？

曽山： GEPPOでは、毎月、必ず1問目で「あなたの先月のコンディションを、晴れ／曇り／雨から選択して教えて下さい」と、天気に例えてアンケートに回答してもらっています。2013年から聴いているので、それ以降の個々の社員の天気の推移が全部追えるようになっています。

晴れマーク2つを5点、雨マーク2つを1点と数値化すると、個人のコンディションの波形がとれますし、部署単位や、役員管轄単位でも集計ができます。個人を見ながら、会社を面で、両方同時に見ることができるという仕掛けです。

毎回設質問は変えるのですが、例えばコロナ禍の起きた後に「社内の人間関係はどうですか？天気で教えて下さい」という設問をつくってアンケートをとった結果、コロナ以前よりもスコアが向上していました。これは、各部署が独自に工夫をして数々の施策に取り組んでくれたことなどが出ている結果です。社員1人1人の声を点で見るだけではなく、会社全体の状態を面で捉えられるのがGEPPOの特徴になっています。

「オーナーシップを発揮できる組織文化」を更に強くしていくために、更に強化したいことはありますか。

曽山：抜擢をし続けることが大事です。抜擢は、空いているポジションと人の掛け算です。新しい人と伸びそうな分野を組み合わせるのですが、僕はこれを、人材のイノベーションだと思っています。ただ、イノベーションは不確実なので、怖くて論理的に考えてしまうと、普通はやらないことなのです。

抜擢をやらない理由は簡単で「論理的に見たら、やらないほうが正しいように見える」からです。だから、やらない会社はずっとやらないし、やっている会社も、論理的に考えてしまうと、やらない方向に行ってしまうのです。そうなると、自然と増えることはない。だから、意図して抜擢をやり続けることが大事なのです。役員の間でも「抜擢漏れがないようにしよう」「受け皿となる事業をつくり続けよう」と常に議論しています。

新事業の責任者への抜擢をするにあたって、どんな人が適しているかの基準はあるのでしょうか。

曽山：抜擢するにあたって見込みがあるのは「言うことは壮大。だけどやることは愚直」な人材です。言い換えると「理想と現実のギャップを受け入れられる人は見込みがある」ということです。

起業家の資質に似ています。未来をつくるときに、根拠のあるなしに関わらず大きいことを語れることはまず大事です。ただ、大きいでかいことばかり言っていて、軽い行動を繰り返していると当然周りはついてきません。大きいことは言いつつ今日の足元の必要な作業もできる、愚直な活動もできることもまた大事な資質だと考えています。

もちろん、事業ドメインがはまるかどうかは分からないので、その人が本当にはまるかどうかは未知数ではあります。けれども、見込みはあるということで、抜擢の対象になることがよくあります。

御社の社員の中でも、抜擢の対象になるような強いマインドを持っているタイプから、コツコツと仕事を積み重ねたいタイプまで、幅広く存在しているように思います。今後増やしていきたい人物の理想像は、どのようなキャリア像を描ける方でしょうか。

曽山：全員が壮大なことを言うリーダーだと会社は回らないですよね。感覚的には、2～3割前後のビジョナリーな人材がいて、6～7割が「チームで一緒に戦うことが面白い」「メンバーとしてこの業界を盛り上げたい」というフォロワータイプの人材というバランスが良いと思っています。

採用の基準に入れている言葉に「素直でいい人」というものがあります。それは、上に対するイエスマンという意味ではなく「変化に対して素直」ということです。組織と一緒に変化を楽しめる人だったら、自然と伸びていくだろうという考え方です。

社員も、全員が全員、学生時代から起業経験があるわけでは当然ありません。入社前にサークルや自身の研究を頑張っていた社員もいます。ただ、元々起業する気がなかったとしても、同期が手を挙げて新会社の社長になって成長している姿を見たり、失敗した後も楽しそうに仕事をしている姿を見たりすると「私もできるかもしれない」と思うようになります。この感覚を僕たちはつくりたいのです。身近な事例が周囲にあると「自分も手を挙げてみようかな」という気持ちが生まれてきますし、そのような感覚が生まれる風土を更に強くするように日々頑張っています。

フォロワー社員のキャリアオーナーシップの発露のために、相応のチャレンジの機会を与えることも大事だと思いますが、この「小さな抜擢」を促すための仕組みはありますか？

曽山：手をあげて手を動かして結果を出した人を「ちゃんと褒める」ことがすごく大事だと感じています。

キャリア自律に直接つながっていないようで実はすごくつながっている施策として「表彰」が挙げられます。表彰は経営からのメッセージですし、そこから「褒める文化」が育っていくのです。

弊社では例えば、業績を挙げた人はもちろんのことですが、バックオフィスのDX化に貢献してくれた人や、新しい制度設計に貢献してくれた人も表彰されます。業績に関わらない部門については「チャレンジをした人」に光を当てています。

対象となる「チャレンジ」は、自分で思いついた場合もあれば、上司から言われた場合もあるでしょう。けど、いずれにせよ、新しいことは主体性を持ってやっていないとうまくいきません。

そして、新しい挑戦をしたフォロワー社員が表彰されて、社内報やスピーチでスポットをあてると、結果、主体性のある言葉を発信するのです。すると、周りが「これが大事なのか」と分かってくれて、そのフォロワー社員たちを真似するようになります。更に、フォロワー社員自身も「これでよかったんだ」と成功体験を自覚することで「組織にとっていい行動」の再現性が高まるのです。

どんどん成功体験者を増やして、それを周りが見るようにスポットを当てていく。そうすると、どんなタイプの社員であれ、手を挙げて意見したり、こういうことをやりたいと自分の意思を出すことが普通になっていくのではと考えています。

施策全体に言えることですが、本当に社員を大事にすることができれば、社員は必ず他の社員を大事にしてくれますし、会社組織に対しても大事にしてくれるようになります。そのために重要なのは「感謝」です。キャリア自律においてこれが最も手を抜いてはいけないことだと僕は思っています。

中間管理職へのキャリア自律への理解はどう促進していますか。

曽山：まず前提として、経験のある中間管理職へのアプローチは、難易度が高いものです。自分が見ている範囲への責任感が強いですし、持っているスキルと経験を伸ばしたいという意識も強いので、本人もキャリアについて悩みますし、若手ほど簡単には動けない現状もあります。上司側になると「自分もやれていないのに、部下になんて言おう」って思うわけです。

そういう事情もあって、管理職層が変化をするためには「個別性を高くすること」が大事ですが、その中で実験も含めてやっていることが2つあります。

1つ、従来からやっている施策として「リーダーズエージェント」というものがあります。いわば車内ヘッドハンターである「キャリアエージェントの幹部版」の専任スタッフが1人いて、幹部社員や経験ある社員の方を中心に面談しています。そして「中長期でやりたいことはあるか」をヒアリングして、開示してもいいというコメントがある場合は、役員とリーダーズエージェントが直に実施する「サシコミ会議」で、キャリアに要望があったり悩んでいる管理職の情報を伝えています。その結果、役員が直にメンタリングをしたり、ジョブローテーションで異動してもらったりということをしています。

2つ目は、3ヶ月前から新しくはじめた実験施策の「MAPPO」です。先ほど申し上げたGEPPOですが、管理職は業務への責任感の強さと、自分の上司である役員に開示されるかもしれないという思いゆえに、コメントを書かない傾向があります。対策として、GEPPOを1つ格上げした「MAPPO」をつくりました。MANAGERのMAと、GEPPOのPPOを足したものですね。

これは社長の藤田と、人事担当役員と、社内ヘッドハンターしか見ません。マネジメントだけを対象とした、秘匿性を高めたGEPPOです。

先日初めて行ったMAPPOでは「皆さんが成果を上げるにあたっての組織課題を教えて下さい」という質問を設けました。例えば「会議が多すぎる」「資料が細かすぎる」というものから「ある部門とある部門でコミュニケーションが足りていないのでは」というような、建設的な課題提案が出てきました。

今後はキャリアについてや今後取り組みたいことについて聞くこともできると考えています。また、MAPPOではすべてに人事が返信しているので、人事と管理職のコミュニケーションも増えてきて、その提言が経営課題となって改善につながる例も出てきました。

いかに合理的にみんなが自律して動けるように仕組み化していくかを、藤田さんをはじめとして、経営陣が理解しているのではという印象がありますが、どのようなプロセスで全体をデザインされたのでしょうか。

曽山：事前にデザインしたのではなく、その時々の経営課題に対して向き合って、運用を改善しようと頑張った結果だと考えています。

人事制度は、企画が2割、運用が8割だと僕は考えています。例えば評価制度をつくるときに、細かいマニュアルをつくったら、社員は「細かいなあ」と面倒に思うわけです。だったら、ぱっと見たら分かるような制度にして、運用で補っていった方がいいですよね。不満が出たら直し続ける方が、社員もやりやすいし、制度の隅々まで説明しなくて済みます。

先ほど申し上げた表彰も最初は「結果出した人にインセンティブを出そう」という、結果主義的な制度でした。けど、辞めた人のコメントを聞くと、どうもそれだけでは足りなさそうだなと感じたのです。コメントで多かったのが「存在意義を感じられない」とか「感謝されない」とか、そういうものでした。「だったらなかなかスポットの当たりづらい人達を褒めるようにするか」という風につなげていったのです。

「新しい力とインターネットで日本の閉塞感を打破する」が弊社のパーパスですが、新しい力が発揮されるための土壌が「失敗を許容する文化」だと感じています。これを生み出すために、社長、役員含めた経営陣が、社員の声をたくさん聞き、きちんと向き合って改善を重ねられたことが、挑戦できる風土に変わることができた理由だと思うのです。

必ず、組織風土は変えられます。それを学べたのは、組織としても僕個人としても、とても大きいことだと感じています。